Как вы понимаете выражение быть лидером

Как будет

Эссе «Для меня быть лидером-это значит…»

Эссе «Для меня быть лидером-это значит…»

«Лидерство начинается с личных качеств лидера»

известный специалист в области лидерства и мотивации

Чем же лидер отличается от других людей? Какими качествами он обладает?

Я абсолютно уверена в том, что к необщительному, ограниченному или глупому человеку люди не потянутся, он не сможет заинтересовать людей и повести за собой. Тянутся к открытым, умным, умеющим взаимодействовать с людьми, способным их мотивировать. В экстренной ситуации лидер всегда знает не только, как вести себя, но и как помочь другим справиться с проблемой, найти верное решение. Он смотрит и видит дальше других, мыслит глобально. Такие люди всегда нужны, касается это школьного коллектива или страны.

Но есть люди, применяющие свои лидерские качества далеко не в мирных целях: начинают войны, руководят организованной преступностью. От этого они не перестают быть лидерами: их слушают, за ними следуют, им подражают. У этой обратной стороны медали тоже есть свои представители, как Адольф Гитлер, сумевшие повести за собой много людей, беспрекословно выполнявших их приказы. Но все мы знаем, что ему подобные лидеры погубили миллионы жизней и сделали несчастными тысячи человек. Однако каждый сам выбирает, чем ему заниматься в жизни, кого считать героем, быть на стороне добра или зла. То же относится и к лидерам современного общества.

Стоит заметить, что хороший лидер – это, прежде всего, всесторонне развитая личность. Такой человек обладает сильным характером. Ему нестрашны жизненные неурядицы, ведь он с лёгкостью их переносит. Более того, он может взять на свои плечи невзгоды тех людей, которые последовали за ним.

У многих лидер ассоциируется с человеком, который идёт впереди всех. За ним следуют люди, которые доверяют ему. Очевидно, что окружающие не просто слепо идут за ним; они видят в лидере такие черты, благодаря которым можно довериться человеку.

Лидерство вовсе не означает абсолютную независимость. Да, лидер способен принимать самостоятельные решения, но в большинстве случаях он действует согласно здравому смыслу. Его действия всегда рациональны и прямолинейны. Лидер может действовать на свой риск, но лишь тогда, когда этот риск оправдан. Лидер всегда добивается своего. Такая удивительная результативность обусловлена не чрезмерной агрессией, а точным целеполаганием. Вот почему все преграды рушатся перед его напористостью. Лидер амбициозен – он ставит перед собой недостижимые задачи, но это не пугает его, а всего лишь распаляет.

У хорошего лидера всегда слаженная команда. Он верит в каждого её члена и постоянно учит всех своих товарищей. Те же коллеги могут дать свои советы, и лидер обязательно прислушается к ним. Все в команде, начиная от низшего звена и заканчивая ведущим специалистом, получают надлежащую поддержку и заботу. Если лидер увидит кого-то способнее его, он уступит своё командирское кресло.

Лидер вовсе не идеальная личность. Как у всех людей, у него тоже есть недостатки. Но в отличие от многих он не зацикливается, а постоянно работает над их устранением. Своё свободное время он тратит на самосовершенствование и личностное развитие. Из-за этого лидер всегда более подготовлен к неожиданностям.

Наверное, лидерство – это самая полезная черта в человеческом характере. Она и вдохновляет, и призывает к действию. С помощью этого качества происходит раскрытие личностного потенциала. Если имеешь лидерские качества – значит будешь иметь всё остальное.

Лидерами не рождаются, лидерами становятся!

Источник

Что значит быть лидером

Вы должны кем-то стать прежде, чем сможете что-то сделать, и что-то сделать прежде, чем сможете что-то получить.

Для одних в этом словосочетании заключена вся сладость обладания властью, влияния на людей, ощущения безграничности возможностей, несуществующих — потому что все по силам — границ… Некая сверхчеловеческая, гипнотическая, сверхсильная чудесная способность чувствовать себя не «ветошкой», а «право имеющим»…

Быть лидером… Для тысяч эти два слова связаны с липким страхом ответственности за что-то или за кого-то, с бессонницей, истерическим ожиданием того, что кто-то призовет к ответу, заставит вести за собой, руководить, соответствовать, когда невозможно отсидеться в стороне, отшутиться, не взяться за этот пресловутый гуж, будь он неладен.

Начать хотелось бы с традиционных в этой серии книг* заметок, которые мы называем «Заметки на полях».

«Одной из ваших обязанностей является помочь участникам научиться работать в группе, а не в компании разрозненных индивидов. Группы же обучают сами себя. В конце концов, в среднеарифметическом, группа знает больше вашего почти по любому вопросу. Ваше дело как ведущего – высвободить эту коллективную силу, которая уведет участников гораздо дальше, чем это сможете сделать вы в одиночку.

Вы можете подстегнуть эту движущую силу группы, помогая участникам осознать их уникальные способности к решению проблем и предлагая способы, которыми они могут поставить эти способности на службу всей группе. Когда такое начинает происходить, граница между «учителем» и «учеником»- исчезает. Эти роли становятся взаимозаменяемыми, и вы с группой непрерывно обмениваетесь знаниями в русле душевной энергии, которую часто называют синергизмом»

На наш взгляд, центральное место, которое уделено в приведенном отрывке группе, ее влиянию на процесс любого обучения, на взаимоотношения между учителем и учеником, прекрасно иллюстрирует функцию лидера. Речь, в принципе, идет о том, что при успешном ходе тренинга тренер-руководитель учебного процесса постоянно готов делегировать свои лидерские полномочия обучающимся. Лидеры должны возникать в процессе тренинга в самой группе, а практический характер обучения и деятельности поставит их перед необходимостью вести товарищей к решению поставленной тренером задачи.

Э. Кристофер и Л. Смит утверждают, что у людей порой с самого детства есть три выраженных паттерна. Они мотивированы сочетанием потребностей:

Когда речь идет о лидерстве, мы имеем дело с тем, что все три возможности/способности являются для человека, стремящегося быть эффективным руководителем, актуальными. Он должен разобраться в том, какой из паттернов ему ближе, какие внутригрупповые и его собственные качества мотивируют и актуализируют его способности больше всего.

Таким образом, тренинг лидерства начнем с самоидентификации. Кто я? Каковы мои особенности? В чем я похож и чем отличаюсь от окружающих? В чем я силен, что хочу в себе изменить или улучшить? Говоря профессиональным языком, в чем заключается моя Я-концепция?

ГЛАВА 1. Я И МЫ. КТО Я?

Человек должен быть тем, чем он может быть. Эту потребность мы можем назвать самоактуализацией.

потренировать способности к выявлению Я концепции реальной самоидентификации лидера;

развивать способности лидера соединять идеи из разных областей эмпирического и чувственного опыта;

тренировать такие лидерские качества, как подвижность мышления и навыки эффективной коммуникации;

способствовать тренировке умения излагать материал внятно и ярко.

Размер группы: желательно не более 20 участников. Это связано не с возможностью проведения упражнения, а с его эффективностью. Больший размер группы приведет к размыванию внимания и ослаблению концентрации на партнере.

Ресурсы: по большому ватманскому листу на каждого участника; для группы — фломастеры, ножницы, клейкая лента, краски, клей, большое количество печатной продукции (рекламные проспекты, брошюры, иллюстрированные журналы и газеты).

Это упражнение отлично работает на начальной стадии тренинга, так как оно предполагает знакомство участников группы друг с другом. Кроме того, условия работы потребуют от участников многообразных и недирективных контактов с членами команды.

Сначала каждый участник складывает полученный им ватманский лист по вертикали пополам и делает в этом месте разрез (большой настолько, чтобы в образовавшееся отверстие можно было просунуть голову). Если теперь мы наденем на себя лист, то увидим, что превратились в живую рекламную тумбу, у которой есть лицевая и тыльная сторона.

На передней части листа участники тренинга составят индивидуальный коллаж, рассказывающий о личных особенностях игрока. Здесь, на «грудке», нужно подчеркнуть достоинства, но не забыть и о качествах, которые, мягко скажем, не доставляют вам особой радости. На тыльной стороне ватманского листа («спинке») отразим то, к чему вы стремитесь, о чем мечтаете, чего хотели бы достичь.

Сам коллаж составляется из текстов, рисунков, фотографий, которые можно вырезать из имеющейся печатной продукции и дополнить при необходимости рисунками и надписями, сделанными от руки.

Завершение: обсуждение упражнения.

— Как вам кажется, возможно ли эффективно руководить другими, не зная толком, кто ты сам есть?

— Кажется ли вам, что в ходе задания вы смогли лучше понять, что вы за человек? Удалось ли вам достаточно полно и внятно создать свою визитную карточку?

— Нашли ли вы среди партнеров кого-то, кто похож на вас? кто очень отличается от вас?

— Чей коллаж запомнился вам больше всего и почему?

— Как может подобный вид работы повлиять на развитие лидерских качеств?

Некоторые люди имеют очень детальна разработанную Я-концепцию. Они свободно могут описать собственную внешность, умения, навыки, черты характера. Считается, что чем богаче мое представление о себе, тем проще я могу справиться с решением различных проблем, тем более спонтанным и уверенным буду в межличностной коммуникации.

Следующая игра поможет участникам тренинга в разработке и уточнении Я-концепции и представлении ее товарищам по группе.

Как мир меняется! И как я сам меняюсь!

Лишь именем одним я называюсь,

На самом деле то, что называют мной,

развить у участников навыки самоанализа;

помочь преодолеть внутренние барьеры, страх и неуверенность перед другими людьми;

дать возможность членам команды проанализировать качества, помогающие и мешающие им быть лидерами.

Размер группы: игра предполагает камерную ситуацию, а потому предпочтительна группа до 15 человек.

Ресурсы: большая матрешка.

Время: в зависимости от количества участников и уровня самораскрытия.

Добровольцу, вышедшему на площадку из числа участников тренинга, дается в руки матрешка и предлагается открывать ее, добираясь до наименьшей куколки. Каждый слой обозначает для нашего героя его сущность, так что под внешней оболочкой — каким видят его окружающие — скрываются более глубокие и тайные уровни.

Игра начинается словами:

— Это я (фамилия и имя участника), каким меня видят окружающие…

А можно оставить все, как есть, дать рассказу разворачиваться в соответствии с уровнем открытости и рефлексии каждого из игроков, выходящих представлять свою матрешку.

освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

развить самостоятельность, творческий подход к заданию, лидерские навыки в участниках тренинга;

Размер группы: не важен.

Ресурсы: хорошо, если у тренера будет возможность предоставить участникам упражнения листы ватмана, краски, карандаши, фломастеры, куски цветной ткани, парики и другие элементарные театральные атрибуты.

Это одно из очень эффективных упражнений в создании атмосферы доверия, сотрудничества, совместного творчества.

Группа разбивается на пары. Важно проследить за тем, чтобы вместе оказались люди, как можно менее знакомые друг с другом. Ведущий объясняет задание.

Как практически будет проходить прием? Вы разбились на пары. Каждый из участников пары подумает несколько минут и расскажет своему партнеру об одном своем положительном качестве.

Качество это может быть любым, но значимым. В свою очередь, рассказавший о себе выслушивает историю своего партнера о том качестве, которое выделяет его среди других людей и позволяет претендовать на прием в клуб. После того как вы поделились друг с другом информацией о своем положительном качестве, вам придется поломать голову над тем, каким образом представить перед членами клуба вашего товарища.

Отрекомендовать его вы можете любым максимально эффектным способом. Например:

интервью, представляющее героя, в теле- или радиостудии;

рисунок, комикс, шарж с последующим театрализованным комментарием;

инсценировка, представляющая личные качества кандидата;

комментарий спортивного обозревателя (если ваш герой делает успехи в спорте и именно здесь проявляются его человеческие достоинства, упорство, надежность, сила воли), репортаж с выставки, концерта, конкурса (при условии, что достижения вашего героя проявляются именно в этой сфере деятельности);

Жанр рекламного выступления не регламентирован. Все, чем богата ваша фантазия, может оказаться удачным. Позаботьтесь лишь о том, чтобы избранная форма максимально отражала содержание вашего представления. Еще одна важная деталь: рассказывая о достоинствах человека, не забудьте назвать его имя!

Всем понятно задание? Есть вопросы? Пары приступили к работе.

— Заканчиваем знакомство с партнером. Уточните последние детали и приступайте к подготовке своей рекламной пятиминутки. Через 20 минут объявляется общее собрание членов клуба для обсуждения кандидатов.

Эти 20 минут ведущий проводит в работе с участниками, переходя от пары к паре, стимулируя работу над рекламой. Иногда придется посоветовать, какая форма будет наиболее актуальна для рассказа о том или ином качестве, помочь преодолеть стеснение в восхвалении пока что малознакомого человека перед другими малознакомыми людьми. Нередко вмешательство и поддержка режиссера потребуются даже на более раннем этапе, когда участники пары рассказывают друг другу о своих достоинствах. Порой можно услышать от молодого «актера»: «А я не знаю, какие у меня положительные черты!» Выясняется, что для многих проще определить, в чем они слабы, несовершенны, чем назвать качества, которыми человек вправе гордиться. Иногда черты характера подменяются названием достижений: «Я — лучший в классе ученик», «У меня — первое место в городе по плаванию!» В таких случаях пробуем перевести достижения на другой язык: что во мне помогло добиться такого яркого результата? Упорство? сила воли? стремление довести дело до конца?

— Внимание, объявляется минутная готовность! Просьба всем собраться в зале клуба на церемонию представления новых участников!

Сейчас нам предстоит познакомиться с новыми кандидатами. Если рекомендация, представленная вам, уважаемые члены клуба, покажется достаточной и убедительной, прошу своими аплодисментами высказать решение о приеме в члены клуба. А теперь я приглашаю на сцену первую пару участников!

После того как все пары представили друг друга, выясняем, что дала каждому работа над заданием. Отмечаем оригинальные идеи и удачные выступления, дружественность атмосферы и важность поддержки.

Если вы берете людей такими, каковы они есть, со всеми присущими им недостатками, вы никогда не сделаете их лучше. Если же вы обращаетесь с людьми как с идеальными людьми, вы поднимаете их на ту высоту, на которой вы хотели бы их видеть.

освоить на практике методику рефрейминга;

помочь участникам тренинга преодолеть внутренние барьеры, страх и неуверенность перед другими людьми;

продемонстрировать на практике различия, присущие подходу людей к одной и той же проблеме, рассмотреть существующие методы и подходы к ее разрешению;

развивать эмпатические способности участников тренинга как лидеров.

Размеры группы: желательно работать в камерной обстановке, с группой в 10-15 человек.

Ресурсы: хорошо, если у тренера будет возможность предоставить участникам упражнения листы ватмана, краски, карандаши, фломастеры, куски цветной ткани, парики и другие элементарные театральные атрибуты.

Можно было бы назвать это задание антирекламой по аналогии со смыслом предыдущего упражнения. Но в том-то и дело, что это задание абсолютно не будет носить критический или обличительный характер. Напротив, оно поможет переосмыслить вещи, кажущиеся нам негативными, увидеть «оборотную сторону медали».

Для начала выясним, что такое «рефрейминг»- слово, давшее название упражнению!

В нашем случае речь пойдет об использовании рефрейминга для изменения негативной самооценки на позитивную.

Завершение: обсуждение упражнения.

Обращение к героям рефрейминговых перевертышей с вопросом, насколько новым показался им увиденный взгляд на проблему. Задумывались ли они прежде о подобных возможностях самооценки? Как они относятся к приобретенному опыту?

Обмен мнениями о наиболее удачных/спорных представлениях. Чем понравилось задание? В чем оно оказалось сложным? Что я открыл в себе в ходе работы с партнером и над полученным материалом?

Мои взаимоотношения с другими, способы вхождения в круг общения, круг причастности, к тому или иному человеку, событию, процессу. Круг жизненных проблем.

развить самостоятельность, творческий подход к заданию, лидерские навыки у участников тренинга;

потренироваться в самооценке и самопрезентации.

Размер группы: не важен.

Ресурсы: доска/флип-чарт, маркеры, бумага и ручка для каждого игрока.

Положите перед собой лист бумаги и напишите на нем по вертикали ваше имя. Сосредоточьтесь! У вас есть 5-10 минут, чтобы написать против каждой буквы качество своего характера, которое вы в себе знаете и цените.

Пусть после завершения индивидуальной работы участники представят полученные результаты товарищам по группе, записав их на доске.

Если ты надел львиную шкуру, то почувствуй себя львом!

способствовать мобилизации творческой фантазии участников в ходе решения задачи, связанной с эффективными переговорами;

закрепить в членах тренинговой группы чувства нацеленности на успех;

потренировать умение использовать опыт для решения актуальных задач.

Материал для тренера

Размер группы: желательно не очень большой. В противном случае стоит разбить большую команду на подгруппы по четыре-пять человек в каждой.

Ресурсы: доска/флип-чарт, маркеры, бумага, ручки для каждого игрока.

Таких примет успеха должно быть у каждого не меньше пяти. Обязательно, чтобы каждый пункт основывался не на неких глобальных представлениях, а на собственном, пусть даже очень субъективном, опыте успеха каждого из членов команды.

После окончания индивидуальной работы объединяем игроков в четверки-пятерки и просим обменяться своими «якорями», рассказать о приметах успеха товарищам.

Третьим этапом упражнения становится общегрупповая дискуссия. Предлагаем высказаться в свободной форме и записываем на доске/флип-чарте особенно яркие, неожиданные, экстравагантные признаки победы, которые связаны у членов группы с удачей в переговорах.

потренироваться в умении слышать, слушать, запоминать и воспроизводить информацию;

закрепить навыки диалогового стиля общения в практике лидера, развить его эмпатические возможности;

потренироваться в «отзеркаливании» собеседника, пристройке.

Размер группы: роли не играет, но все же лучше камерный состав (12-16 участников).

Ресурсы: не требуются.

Время: зависит от числа участников и их готовности к диалогу.

Вся команда разбивается на пары. В течение пяти минут один из участников рассказывает товарищу о себе в свободной форме. Следующие пять минут они меняются ролями. Когда игроки в парах перезнакомились, все участники тренинга собираются вместе. Начинается второй этап упражнения, в котором каждый из партнеров представляет другого. При этом он говорит от первого лица, старается использовать жесты, интонацию, мимику товарища, пытается войти в его образ и вести рассказ как бы от его имени, т. е. должна возникнуть иллюзия самопредставления.

Завершая упражнение, интересно обсудить те чувства) которые возникли у участников в связи с восприятием себя со стороны. Помогло ли «отзеркаливание» и партнерское взаимодействие увидеть в себе самом что-то, на что раньше не обращали внимания? Как слышится со стороны ваш голос? Как воспринимаются в зеркале действий партнера ваши мимика, жесты, тон разговора? Что понравилось игрокам в такой картинке, а что захотелось изменить?

ГЛАВА 2. ЛИДЕР. КТО ОН, КАКОВ ОН?

Решения у жизни нет.

ПРОФЕССОР ТОМАС ЗАЦ

дать возможность участникам тренинга проявить лидерские качества;

обучить умению распознать характер ситуации, действовать адекватно существующим условиям;

поупражняться в способности убеждать как в навыке, необходимом для лидера;

изучить влияние соперничества на групповое взаимодействие.

Размер группы: оптимальное количество участников 8-15 человек.

Ресурсы: не требуются. Упражнение можно проводить и в помещении, и на открытой площадке.

Для этого упражнения потребуется смельчак-доброволец, готовый первым вступить в игру.

Участники образуют тесный круг, который будет всячески препятствовать попаданию в него нашего доблестного героя.

Ему дается всего три минуты, чтобы силой убеждения (уговорами, угрозами, обещаниями), ловкостью (пронырнуть, проскользнуть, прорваться, в конце концов), хитростью (посулы, комплименты), искренностью убедить круг и отдельных его представителей впустить его в центр.

Наш герой отходит от круга на два-три метра. Все участники стоят к нему спинами, сжавшись в тесный и сплоченный круг, взявшись за руки…

Спасибо за смелость. Кто следующий готов померяться с кругом интеллектуальными и физическими силами? На старт. Начали!

Завершение: обсуждение упражнения.

Легко ли играть по чужому сценарию? Что дает нам вхождение в роль, в поведенческий стереотип другого человека? Что нового я открыл в себе, в товарищах?

изучить сотрудничество как альтернативу конфликту в групповой деятельности;

изучить преимущества и недостатки коллективной ответственности;

развить умение и готовность принимать ответственность на себя, отработать умения продуктивно действовать в недирективной среде в условиях неопределенности.

Ресурсы: не требуются.

Время: около 20 минут.

— Нередко нам приходится встречаться с людьми, которые, кажется, только того и ждут, чтобы ими руководили. Их кто-то обязан организовывать, направлять, так как проявить собственную инициативу (и затем отвечать за свои решения и поступки) люди подобного типа боятся.

В задании, которое вы попробуете сейчас выполнить, тяжело придется и явным активистам, и крайним пассивистам, потому что никто и никем не будет руководить. Абсолютно! Весь смысл упражнения в том, что при выполнении той или иной задачи каждый из участников сможет рассчитывать исключительно на свою смекалку, инициативу, на свои силы. Успех каждого станет залогом общего успеха.

— Прошу группу построиться в круг! Каждый слышит задание, анализирует его и пытается решить, что ему лично предстоит сделать, чтобы в итоге группа максимально быстро и точно встала в круг.

Очень хорошо! Вы обратили внимание, что у некоторых прямо руки чесались, так хотелось кем-нибудь поуправлять. А немалая часть из вас стояла в полной растерянности, не зная, что предпринять и с чего начать. Продолжим тренировать личную ответственность. Выстройтесь, пожалуйста:

в колонну по росту;

шеренгу, в которой все участники выстраиваются по росту;

шеренгу, в которой все участники расположены в соответствии с цветом волос: от самых светлых на одном краю до самых темных на другом;

живую скульптуру «Звезда», «Медуза», «Черепаха …

Завершение: обсуждение игры.

— Кто из вас лидер по натуре?

— Легко ли было отказаться от руководящего стиля поведения?

— Что вы чувствовали? Успокоил ли вас очевидный успех группы в попытках самоорганизации? Теперь вы больше надеетесь на товарищей, не так ли? Не забудьте, что и каждый из вас внес лепту в общую победу!

— Каковы были ощущения людей, которые привыкли быть ведомыми? Тяжело остаться вдруг без чьих бы то ни было оценок, советов, указаний?

— Как вы понимали, верны ваши действия или ошибочны? Понравилось ли отвечать за себя и самостоятельно принимать решения?

освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

потренироваться в определении четких и ясных признаков лидерского поведения, осознании лидерских качеств.

Размер группы: какой угодно большой.

Ресурсы: листы полуватмана, ножницы, клей, маркеры, карандаши, множество рекламных проспектов, журналов, газет.

Всем игрокам предоставляются разнообразные канцелярские материалы, газеты, журналы, рекламные проспекты. В течение 30-40 минут они готовят (поодиночке либо в парах) некий коллаж с использованием газетных заголовков, фотографий, рисунков от руки или найденных в рекламных изданиях, журналах, газетах.

Собираемся вместе и обсуждаем увиденное. Участники зачитывают свои мнения об авторстве работ, рассказывают, что им показалось наиболее привлекательным, ярким в работе товарищей.

В заключение на доске или флип-чарте записываем набор лидерских качеств.

Материал для тренера

Вот несколько мнений, прозвучавших на одном из тренингов в ответ на вопрос: «Кто такой лидер, кого мы можем назвать лидером?»

у него быстрая реакция на ситуацию и эффективный выбор средств влияния на проблему;

подавляющий изъявление других мыслей и чувств;

выделяющийся из массы;

тот, за кем хочется идти;

имеющий максимально большое влияние на окружение;

человек, способный преобразовать ситуацию на пользу себе и другим;

тот, чьи качества управленца, администратора, организатора проявлены в большей, чем у других, степени.

освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

потренироваться в определении четких и ясных признаков харизматического поведения, осознании лидерских качеств.

Размер группы: какой угодно большой.

Ресурсы: не требуются.

Время: около получаса.

Харизматический человек уверен в себе, но не самоуверен, он приветлив, но не «сладок» и не льстив, общение с ним приятно, к словам его хочется прислушиваться.

Ах, как хочется быть харизматическим! Что для этого сделать? Ну, во-первых, попытаться проанализировать, как выглядит и как ведет себя харизматическая личность. Во-вторых, попытаться «настроиться на волну» харизматического лидера, поискать подсказки в стиле его поведения, в его жестах, мимике, манере вести разговор, держаться с другими людьми.

Разбейтесь на группы по три-четыре человека. Первое задание для каждой группы: поделиться своими впечатлениями о встречах с харизматической личностью. Кто она, эта личность? В чем проявляется ее харизма? Чему бы вы хотели и могли научиться у нее?

Через 10-15 минут предлагаем группам перейти к следующему этапу работы: выстроить на базе рассказов живую скульптуру, отражающую смысл услышанных историй. Даем каждой группе возможность показать свою композицию другим группам. Обсуждаем, как в бессловесной статической композиции проявляется харизматичность личности. Какие элементы качеств характера лидера мы можем определить визуально? Просим участников тренинга дать яркое и емкое название скульптуре товарищей.

Читайте также:  Действие не может быть выполнено так как этот файл открыт в precomp exe

Завершая игру, отмечаем еще раз черты харизматической личности. Нужно ли лидеру быть харизматичным? Как шла работа в подгруппах? Какие из историй, рассказанных товарищами, вам запомнились? Что вы могли бы сделать, чтобы стать харизматической личностью? Как можно научиться этому?

Материал для тренера

Для того, чтобы стать лидером, необходимо не только представлять себе законы существования и развития группы, но и обладать специальными знаниями о себе самом.

П.Херси и К.Бланчерд в книге «Менеджмент организованного поведения» (New York: Prentice-Hall, 1977) различают семь рычагов власти, которые обеспечивают положение лидера:

Наличие связей и их использование.

Особенности личного характера и поведения.

Возможность награждать отличившихся.

Для других сильным мотивом будут факты обладания лидером специальными знаниями и недоступными для остальных участников группы каналами информации. Именно это повлияет на готовность прислушиваться к мнению руководства даже в том случае, когда решения кажутся не вполне оправданными и логичными («Значит, он что-то знает! Нет дыма без огня!»).

освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

потренироваться в определении четких признаков лидерского поведения, осознании лидерских качеств;

попрактиковаться в совместной работе над групповой задачей, анализируя влияние на результат разнообразных стилей руководства;

продемонстрировать на практике различия, присущие подходу различных типов лидеров к решению задачи и Исполнению своих—лидерских функций, а также влиянию позиции лидера на результат групповой деятельности.

Размер группы: до 25 человек.

Ресурсы: не требуются.

Во-первых, просим участников тренинга сесть поудобнее, сосредоточиться и представить себе, как бы они продолжили предложение «Когда я думаю о лидере, то я представляю себе…». Кого рисует память? Чья личность приходит на ум? Давайте обменяемся результатами: расскажем товарищам о лидерах, образы которых мы представили себе. Каковы наиболее яркие черты этих личностей?

Различают лидеров формальных и неформальных. Кто он, ваш лидер?

Делим группу на три подгруппы, в каждой просим выбрать одного представителя на роль руководителя группы. После того как выборы завершены, соглашаемся с кандидатом первой подгруппы и определяем для него роль лидера, работающего в демократическом стиле. Соглашаемся также с кандидатурой лидера второй группы. У него стиль лидерства определяем как попустительский. А решение третьей подгруппы не утверждаем. Тренер сам назначает подгруппе лидера-автократа, склонного к авторитарному, диктаторскому стилю руководства.

Затем объявляем групповое задание (одинаковое для всех групп-участниц): связать как можно более длинную цепочку из шнурков от обуви участников подгруппы. На эту работу группам дается пять минут.

Обсуждаем ход игры. Как группа реагировала на демократического/попустительствующего/авторитарного лидера?

Как и в чем проявлялась роль лидера подгруппы? Какой тип и стиль лидерства предпочтительнее, на ваш взгляд? Каков оптимальный стиль лидерства предполагает ситуация бытовой ссоры между супругами? Роли:

капитана корабля, терпящего крушение в океане?

лидера студенческой тусовки в ходе подготовки к фестивалю?

директора школы, поставленного в кризисную ситуацию из-за текучести кадров?

учителя в ходе экспериментов, связанных с электроприборами?

руководителя литературной студии при отборе и обсуждении рассказов, которые войдут в следующий выпуск альманаха?

На чем основывался ваш выбор в каждом конкретном случае?

Кеинн В. Н. Прикладная психология. 4-е международное изд. СПб.: Питер, 2000.

Напротив, теория Игрек предполагает позитивный взгляд на человека. Ее приверженцы считают, что человек от природы деятелен и способен сам организовать свою деятельность, что в благоприятных условиях он стремится к ответственности, к самостоятельному принятию решений, проявляя при этом присущее ему творческое воображение. Лидер, исповедующий теорию Игрек, не будет оказывать давления на людей или угрожать им наказанием, он скорее представит им полную свободу действий.

Развивая теорию Макгрегора, В. Оуши предложил еще один вариант отношения к человеку, назвав его теорией Зет. Лидеры, придерживающиеся теории Зет, исходят из того, что людям присуща некоторая активность, но без надлежащего руководства они скорее всего будут работать неэффективно. Такие руководители стремятся установить доверительные и кооперативные отношения со своими работниками, стараются воспитать в подчиненных преданность организации и построить работу так, чтобы самые важные решения рядовые работники и управляющий персонал принимали совместно» (с. 499-500).

Глава 3. Лидер как эффективный коммуникатор*

Два на два, или Новый Юлий Цезарь

эффективно тренировать взаимодействие с партнером при максимальной концентрации и быстроте реакций;

дать возможность участникам тренинга проверить себя и свою готовность выступать в качестве лидера;

развить умение эффективно работать в нескольких направлениях деятельности;

научиться действовать в условиях стресса, не теряя способностей концентрировать внимание на проблеме.

Размер группы: не важен.

Ресурсы: упражнение требует по-настоящему большой и свободной от мебели комнаты, двух стульев, флип-чарта и маркера для записи результатов каждого раунда.

Время: в зависимости от количества участников. Каждая четверка игроков находится в игре 10 минут.

Это упражнение возвращает нас к рассказам об императоре Юлии Цезаре, который обладал поразительной способностью одновременно и качественно выполнять несколько различных действий. Порой лидеру приходится применять на практике замечательные качества знатного римлянина.

В каждом раунде игры будет участвовать четверо игроков в поле и две группы судей.

(Количество судей значения не имеет, так что порой можно всех зрителей разделить на две судейские группы, каждая из которых получает конкретное задание.)

Итак, первая игровая четверка выходит на площадку и выносит с собой два стула. Первый и второй игроки садятся друг против друга на расстоянии 2—2,5 м. Третий и четвертый игроки вначале располагаются за стулом второго участника. Это их стартовая позиция, потом по ходу игры они могут свободно передвигаться по комнате.

Правила игры таковы. В течение двух минут первый игрок обязан повторять все движения второго игрока, выполняемые им произвольно: любые движения сидя, стоя, в движении по комнате… Кроме того, первому игроку предстоит отвечать на непрерывные вопросы третьего и четвертого игроков. Вопросы могут быть любыми. Когда иссякнет фантазия одного из спрашивающих, в дело немедленно включается второй.

Использование каждого запрещенного ответа приносит штрафное очко.

Игра продолжается в течение двух минут. Затем судьи первой и второй групп сообщают о количестве заработанных игроком штрафных очков. Результат записывается. После этого игроки меняются ролями: отвечать и повторять движения в течение двух минут будет теперь второй игрок.

Вновь подведение итогов, запись и смена ролей: теперь игровые стулья занимают третий и четвертый участники, а первый и второй будут задавать вопросы.

Завершение: обсуждение упражнения.

Какие действия было сложнее выполнять — повторять движения партнера или отвечать на вопрос?

Случались ли во время игры мгновения кризиса, когда вы понимали, что теряете контроль над ситуацией? Что помогло вам преодолеть такие моменты и вернуться к выполнению задания?

Что вы вынесли для себя из игры? Что вы думаете сейчас о сильных и слабых сторонах своего поведения в кризисной ситуации?

освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

потренироваться в определении четких и ясных целей деятельности;

совершенствовать лидерские умения управлять группой;

Размер группы: какой угодно большой.

Ресурсы: флип-чарт и маркеры для записи обсуждения, записки с указанием скрытых ролей: «Ведущий дискуссии», «Спорщик», «Скептик», «Единомышленник», «Философ», «Дипломат», «Альтернативный лидер», «Равнодушный».

Время: от получаса до часа.

быть доброжелательным и тактичным по отношению к аудитории;

владеть аудиторией, вниманием слушателей;

ограничивать активность крикунов, вовлекать в обсуждение пассивных;

четко формулировать вопросы и умело резюмировать этапы обсуждения темы.

В данной ролевой игре участники группы смогут проверить на практике свои умения и навыки ведения публичной дискуссии. Сначала группе раздаются записки. Разворачивая их так, чтобы никто не видел написанного, каждый из участников тренинга поймет, какую роль ему предстоит сыграть в предстоящей дискуссии. Затем определяется тема, которая по-настоящему занимает всех присутствующих. После краткого обсуждения, связанного с определением темы дискуссии, принятый большинством вариант записывается на доске или флип-чарте. Только теперь ведущий тренинга просит ведущего дискуссии обнаружить себя. Вся полнота власти с этой минуты переходит к тому, кто в своей записке обнаружил роль ведущего дискуссии.

Объявляется трехминутный перерыв, необходимый для подготовки класса, расстановки стульев; для того чтобы все игроки собрались с мыслями и по поводу избранной для обсуждения темы, и в связи с полученной ролью.

Дискуссия продолжается обычно 15—20 минут. Затем группа переходит к обсуждению игры.

Обсуждение строится на нескольких уровнях.

Первый уровень: все высказываются по поводу того, насколько группе, каждому из выступавших удалось раскрыть тему обсуждения.

Второй уровень: самопрезентация и самооценка участников, которым достались конкретные роли-образы. Сначала группа пробует самостоятельно определить, кто был спорщиком, кто альтернативным лидером, а кто занудой. Затем игроки «открывают свои карты» и объявляют о полученных ролях. Они анализируют свое поведение, стиль игры. Получилась ли у них роль? В какой момент дискуссия заставляла их увлечься и забыть о предложенной роли?

В итоге предлагаем обсудить с группой некоторые идеи из блестящей книги Рона Хоффа.

Хофф Р. Я вижу вас голыми: Как подготовиться к презентации и с блеском ее провести. М.: Класс, 1996.

В ходе любого вашего выступления происходят две вещи:

Выступающий принимает на себя некое обязательство перед публикой. Он старается доказать нечто такое, что должно получить поддержку слушателей и вылиться в некое действие.

Слушатели оценивают это обязательство. «Есть в этом смысл?», «Точны ли эти факты?», «Внушает ли мне доверие этот человек?» К концу выступления, если выступающий справился с задачей, слушатель должен развести руками и сказать: «Ну да, я вас понял. Я согласен. Я готов попробовать».

… «Я не могу без вас. Вы не можете без меня». Нет, это не страстный шепот влюбленного. Это суть взаимоотношений, которые должны установиться между выступающим и его слушателями. Чтобы понять динамику выступления, важно помнить, что это скорее сотрудничество, чем пассивное зрелище, скорее объединение, чем противостояние, скорее сближение, чем отталкивание. Вся суть здесь — во взаимной потребности. Если ее нет, выступать не имеет смысла».

Гарратт Т. Эффективный тренинг с помощью НЛП. СПб.: Питер, 2001.

«Использование невербальной коммуникации. Основные положения.

Переходите от языка тела к невербальной коммуникации.

Осознавайте невербальную коммуникацию окружающих.

Следите за собственной невербальной коммуникацией:

— используйте открытую позу;

— следите за тем, чтобы ваш взгляд выражал заинтересованность;

— стойте прямо, лицом к собеседнику;

— используйте открытые, а не указывающие жесты;

— развивайте навыки получения обратной связи…» (с. 125).

поупражняться в способности убеждать как в лидерском навыке;

развить творческое мышление участников тренинга, их умение расширять поле проблемы и видеть многообразие подходов к решению задачи;

помочь участникам группы разобраться в себе и понять природу своих лидерских качеств;

потренироваться в переговорном процессе.

Размер группы: не важен.

Ресурсы: материалы в соответствии с возможностями тренера или потребностями группы.

Тренер может принести на эту игру непрозрачный мешок, в который будут помещены разные предметы (или определенный ассортимент, который связан с личными или профессиональными особенностями или задачами, участников).

Каждый участник достает из мешка один из предметов. Задание: в течение 15 минут продать группе этот предмет, представив максимум, но не менее пяти, реальных достоинств товара наиболее эффективным способом.

Чему научила эта игра?

Чей опыт продаж показался вам наиболее успешным?

Кому из коллег вы предложили бы поменять стратегию маркетинга и почему?

Чьи идеи вам наиболее запомнились? почему?

ГЛАВА 4. ЛИДЕР ПЕРЕГОВОРОВ

способствовать мобилизации внимания участников в решении групповой задачи;

интегрировать группу за счет осознания коллективной ответственности и включенности в совместную деятельность;

потренироваться в выработке совместной стратегии и тактики успеха;

развить лидерские качества в членах команды, проверить их готовность взять на себя ответственность за решение задачи, способность эффективно работать и общаться с партнерами по команде.

Ресурсы: флип-чарт, маркеры, бумага для записи, ручки, путеводители и проспекты туристических фирм, большая карта мира.

Тренер сообщает группе, что за прекрасные результаты, которые она показала в ходе тренинга, команда награждена 30-дневным круизом.

Туристические компании и агентства предлагают свои проспекты. Каждому участнику команды нужно только составить маршрут захватывающего путешествия. Эта индивидуальная работа длится 15-20 минут.

Еще одно замечание: так как заказ групповой, то он предусматривает 100%-е согласие всех путешественников с программой круиза.

Что вы чувствовали, познакомившись с условиями игры?

Какой этап обсуждения задачи показался вам наиболее важным?

Как происходил процесс обсуждения и принятия решений?

Как осуществлялось руководство группой?

Насколько тип лидерства был эффективен для конкретной задачи и конкретной группы?

Учитывалось ли особое мнение?

Было ли групповое обсуждение демократичным?

Что повлияло на результат игры?

Что мешало группе работать эффективнее?

Что каждый вынес для себя из участия в игре?

После того как игра закончилась, осталось ли у вас желание провести совместное 30-дневное путешествие? Кого бы вы не взяли с собой и почему?

поупражняться в способности убеждать как в лидерском навыке;

развить творческое мышление участников тренинга, их умение расширять поле проблемы и видеть многообразие подходов к решению задачи;

помочь участникам группы разобраться в себе и понять природу своих лидерских качеств;

потренироваться в переговорном процессе как способе решения конфликта.

Размер группы: не важен.

Ресурсы: не требуются.

Тренер просит участников внимательно выслушать легенду игры.

Заказчик требует познакомить его со всеми элементами рекламной продукции: эскизами плакатов, агитационных листков, текстами объявлений, статей.

По фатальному недоразумению готовый материал был стерт из памяти компьютера, так что и копирайтеру, и графику необходимо восстановить весь объем предложений заказчику. Вы лишь сейчас, в 18.30, поняли, что произошло. Рабочий день почти закончен. На восстановление утраченного материала требуется по меньшей мере полтора-два часа.

Но есть дополнительные проблемы: ваш копирайтер за большие деньги достал билет на концерт группы его мечты — «Металлика». Он настоящий фанат тяжелого рока, и вам известно о том, что концерт начинается через полтора часа.

Ваша задача как руководителя отдела убедить сотрудников задержаться и подготовить материалы.

Прочтя задание, предлагаем трем участникам попробовать свои силы на сценической площадке, отыграв разговор между руководителем и его подчиненными. Можно представить несколько попыток, в каждой из которых состав участников будет иным. Важно, чтобы после каждого представления тренер проверял состояние дел вопросом, обращенным к зрителям:

— Вы верите в то, что к утру задание будет выполнено?

Как данная ролевая игра помогла понять секреты переговорного процесса?

Каков был стиль решения конфликта?

Какие индивидуальные особенности ведения переговоров обнажила игра в участниках тренинга?

… Многие избегают конфликтных ситуаций, потому что не знают, как эффективно инициировать конфликтный разговор. Предлагаемые рекомендации… помогут вам начать конфликт так, чтобы это не провоцировало защитную реакцию у партнеров и способствовало сотрудничеству.

Признайте, что у вас есть проблема. Предположим, вы пытаетесь подготовиться к тесту по самому трудному предмету, а ваша соседка включила на полную мощность магнитофон. Итак, чтобы решить проблему, вы принимаете решение поговорить с соседкой. Вы эффективно объясните ей свою проблему, если начнете со следующих слов: «Привет. Ты не могла бы мне помочь в одном деле? Я пытаюсь подготовиться к экзамену… Это самый трудный экзамен…».

Опишите потенциальный конфликт с точки зрения поведения, которое вы наблюдаете, возможных последствий и ваших ощущений. Очень важно объяснить все эти три шага [поведение — последствия — чувства] другому человеку… «Когда я слушаю твою музыку [поведение], я отвлекаюсь и не могу сосредоточиться, мне трудно готовиться к экзамену [последствия], и я испытываю беспокойство и досаду [чувства]».

Старайтесь не позволять другому человеку менять тему разговора.

Когда вы спрашиваете свою соседку о магнитофоне, предположим, она вам отвечает так: «Ой, да здесь все врубают музыку на полную катушку!» Не переключайтесь на разговор обо «всех». Вернитесь с того, с чего начали. «Да. Понятно, что у нас много шумных соседей, и громкая музыка меня обычно не беспокоит. Но все-таки сейчас у меня важное дело, и я надеялся, что ты мне сможешь помочь…»

Предложите разумное решение на основе общих ценностей.

«Я думаю, что у нас обоих бывает время, когда любая мелочь мешает сосредоточиться. Так что, хотя я все понимаю, я прошу тебя об одолжении, я надеюсь ты поможешь мне, если сделаешь музыку потише, пока я учу материал…»

Продумайте, что сказать, прежде чем вы столкнетесь с другим человеком, чтобы выразить проблему коротко и ясно.

Пожалуй, самая большая проблема для большинства из нас состоит в том, что мы имеем благие намерения держаться в рамках, но нас захлестывают эмоции и мы или говорим то, чего не должны были говорить, или раздражаем другого человека.

Прежде чем обрушиться на соседку, подумайте: «Что я должен сказать?» Потратьте минуту и отрепетируйте. Скажите себе: «Мне нужно признать наличие проблемы, а затем следовать формуле «поведение — последствия — чувства» (с. 141— 142).

ГЛАВА 5. НАВЫКИ РАБОТЫ С ПАРТНЕРОМ И С ГРУППОЙ

освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

потренироваться в определении четких и ясных признаков лидерского поведения, осознании лидерских качеств.

Размер группы: какой угодно большой.

Ресурсы: не требуются.

Группа становится в круг, все участники протягивают руки внутрь круга, а тренер соединяет руки играющих таким образом, чтобы получилась путаница. В каждой руке игрока должна оказаться рука

другого участника. При этом тренер должен попытаться соединить вместе как можно более удаленных друг от друга участников. Когда путаница создана, группе дается ограниченное время, чтобы распутаться, не расцепляя при этом рук и с осторожностью отнесясь к партнерам по игре, чтобы не причинить им боль непродуманными движениями и действиями.

Финалом игры будет либо круг, либо несколько групп игроков, последовательно соединенных друг с другом. Из опыта известно, что в 90% случаев задача, какой бы сложной она не казалась на первый взгляд, выполнима. Редкий случай — узел, распутать который не представляется возможным. Так что в ходе игры тренер ведет две роли:

поддерживает игроков в стремлении распутаться, напоминает о внимательном отношении друг к другу, поощряет проверку различных вариантов действия;

стремится сохранить напряжение игры, азарт соревнования. Напоминает о том, что время игры ограничено, нагнетает напряжение и творческий запал.

Когда задача исполнена или время истекло, группа вместе с тренером подводит итоги игры.

— Какие впечатления вынесли участники? Чем они хотят поделиться друг с другом?

— Что, на их взгляд, могло усилить эффективность решения проблемы?

— Кто был выдвинут группой в качестве лидера или стал лидером самопровозглашенным? Как относится группа к этому явлению?

потренироваться в слаженной групповой работе над поставленной целью;

развить умение участников концентрироваться на партнере;

отработать навыки действия в недирективной среде;

научиться распознавать внутренние конфликты в группе, препятствующие эффективной совместной деятельности.

Ресурсы: не требуются.

Время: упражнение может занять от 15 минут и до 30-40 минут, в зависимости от успешности игроков и от запаса терпения команды.

Здесь предложено два варианта упражнения, которые потребуют от участников координации действий, максимальной сосредоточенности и терпения.

Участники садятся в круг.

Задание: сосчитать от одного до двадцати одного, называя цифры по порядку. Каждый из участников за один раз может назвать не более одной цифры.

Сложность в том, что не устанавливается никакой очередности. Наоборот, любой намек на установление игроками порядка входа в игру немедленно пресекается ведущим. Поэтому, как правило, несколько игроков, не зная о намерениях друг друга, одновременно вступают в игру и называют следующую по порядку цифру. В этом случае счет возобновляется с единицы.

Партнеры должны проявить максимум собранности и эмпатичности, чтобы предугадать действия других участников и не назвать цифру одновременно с другими игроками. Нередко (через небольшое время после начала игры и после серии неудач) в группе начинает возникать напряжение между игроками. Это сопровождается взаимными обвинениями, которые потом важно отследить во время подведения итогов игры. Как правило, в этих обвинениях мало реальных просчетов того или иного игрока, скорее это «выпуск пара», прорывающееся наружу раздражение от коллективного неуспеха.

Итак, прошло немало времени, пока вы тренировались в умении понимать друг друга с полувзгляда. И в конце концов команде удалось досчитать до двадцати одного, не перессорившись и научившись самостоятельно отвечать за собственные просчеты и ошибки. Молодцы!

Наши добровольцы проведут на площадке всего три минуты. Каждому из них придется то находиться в движении, совершая короткие сольные переходы, то замирать на месте… Что здесь сложного? Сложность заключается в том, что, как и в варианте со счетом, в этой модификации задания существуют жесткие и не столь простые для выполнения правила:

начинать движение по площадке и совершать переход может каждый раз лишь один из игроков команды. Одновременное начало движения двух или более участников приводят к их проигрышу и выходу из игры;

каждый сольный переход продолжается не более 10 секунд. Каждый из игроков в ходе игры может совершить любое количество переходов;

паузы между переходами не могут превышать трех секунд. Значит, если по счету «три» ведущего ни один из участников не начал движение, вся команда считается проигравшей.

Есть вопросы? Всем понятны правила? Желаю успеха!

Цели: потренировать разнообразные умения: спонтанность, работу с партнером, ощущение ритма, пластичность, выразительность тела.

Размер группы: не менее 5-7 человек.

Ресурсы: не требуются.

Время: от 5 до 20 минут, в зависимости от желания тренера и группы.

Смысл задания в выполнении простого алгоритмизованного действия. К движению можно добавлять звук.

Первый участник начинает свое действие. Второй после секундного раздумья выходит на площадку и подстраивается к движению первого. Желательно, чтобы между действиями возникала какая-то взаимосвязь: отрицание, или причинно-следственная, или эмоционально-действенная оценка происшедшего. Третий, оценив за время короткой паузы происходящее, добавляет к существующему уже механизму свое новое движение. Так же, как первые два участника, он продолжает возвращаться к избранному действию вновь и вновь, как заводная кукла… Так от игрока к игроку работа «машины» становится все более многоуровневой. Возникают логические связи, и вся цепочка продолжает работать до тех пор, пока последний участник не подключится к упражнению.

Если «машина» работала ритмично, слаженно, бесперебойно, если была достигнута логическая согласованность действий каждого партнера с работой всего механизма, то мы можем увидеть целую развернутую сцену.

потренироваться в партнерском взаимодействии;

способствовать развитию спонтанности и творческих возможностей участников тренинга;

улучшить эмоциональный настрой участников и помочь им, освободившись от зажимов, сократить дистанцию в общении.

Размер группы: не играет роли. Каждый раз в упражнении будет участвовать не более трех человек.

Время: в зависимости от состава группы. Каждая тройка участников работает на площадке в среднем 3-4 минуты. Общее время упражнения будет зависеть от количества таких троек.

— Уже из названия понятно, что в задании будут участвовать трое играющих. Один из них выполняет роль сказочника. Ему предстоит изложить одну из известных сказок, определенных ведущим. Второй участник садится на стул лицом к зрителям. Беззвучно открывая рот и используя мимику, он будет имитировать роль рассказчика. Его руки заложены за спину, поэтому не участвуют в игре. Роль «рук второго участника» будут исполнять руки третьего игрока. Для этого он должен встать на колени прямо за спиной второго актера и просунуть свои руки у него под мышками. Для зрителя создается иллюзия, что эти жестикулирующие в ходе сказки руки являются руками сидящего на стуле рассказчика.

Именно иллюзия того, что сказку рассказывает сидящий на стуле игрок голосом первого игрока и руками третьего, является доказательством успешности упражнения. Добиться этого можно при умении синхронно работать с партнерами и с театральной яркостью пользоваться невербальными средствами выразительности (жестом, мимикой, интонацией).

Завершение: обсуждение упражнения.

— Что представляло для вас трудность в задании?

— Что может дать это задание при рассмотрении проблем, связанных с развитием и тренировкой лидерских качеств? Какие качества лидера проявили участники упражнения?

дать возможность участникам тренинга проявить лидерские качества;

обсудить и проверить на практике эффективность методов передачи и восприятия информации;

Читайте также:  730 дней в сапогах или армия как она есть

укрепить межличностные отношения в группе путем создания модели, требующей ответственности за партнера, умения сконцентрироваться на его проблемах, эмпатии;

проработать в игровой форме возможности реакции на кризисную ситуацию, поведение в условиях неизвестности.

Размер группы: не важен, так как каждый раз в поле находятся два игрока.

Ресурсы: большая комната или любой материал для обозначения границ поля. Доска/флип-чарт для записи результатов.

Время: в зависимости от задач тренера и размеров группы. В среднем одна пара проходит лабиринт за две-три минуты.

После того как ведомый преодолевает маршрут, его результат записывается на доске. Затем в паре участники меняются ролями, и засекается время, за которое второй участник прошел лабиринт. Определяется общее время пары. В конце можно назвать пару-победительницу, ту, которая прошла маршрут в кратчайший срок.

— Итак, все разбились на пары и готовы к игре. Скажите, вы все уверены в своих силах? в надежности партнеров? Бывало ли, что в состоянии напряжения вы теряли над собой контроль и забывали самые простые вещи? Например, все знают, где левая, правая стороны? как двигаться вперед и назад? Покажите, пожалуйста, рукой эти направления! Вы уверены, что даже в сложной ситуации не перепутаете эти понятия? Что ж, прекрасно! Несколько вещей, на которые я хотел бы обратить внимание участников:

ведущий несет полную ответственность за ведомого. Он четко и вовремя предупреждает его о всех возможных опасностях и преградах;

задания зрителям: успех зависит и от вас. Соблюдайте тишину, чтобы не мешать контакту между партнерами на площадке. Обратите особое внимание на то, как изменяется у человека, проходящего лабиринт, язык тела и почему это происходит? Походка, спина, руки расскажут вам немало о переживаниях героя. Запомните все эти детали до окончания игры!

Ну, а сейчас я приглашаю на площадку первую пару. Успеха вам!

Закончилось путешествие по лабиринту. Объявляются итоги и победители.

Завершение: обсуждение игры.

— Что чувствовали участники? Что видели со стороны зрители?

— Кто запомнил и может продемонстрировать на площадке типичный язык тела проходящего лабиринт игрока? (Обращаем внимание на то, как изменилась пластика человека, лишенного возможности видеть окружающий мир. Он напряжен, неуверен, медленно передвигается в пространстве.)

После завершения обсуждения предлагаем разбиться на пары или группы и даем очередное задание.

— Придумайте и сыграйте сцену, в которой пройденный вами лабиринт превратился в какую-то непривычную, опасную, неизвестную по прошлому опыту территорию. Это может быть улица ночью, окраина незнакомого города, минное поле, подвесной мост над пропастью, канат над ареной цирка, тропинка через джунгли… Определите не только место действия, но и решите, кто он — ваш герой. Почему оказался в данном месте? Куда направляется, какова его цель?

освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

потренироваться в определении четких и ясных целей деятельности;

создать предпосылки для выявления лидерских качеств у участников группы;

совершенствовать лидерские умения управлять группой.

Размер группы: не более 20 участников.

Время: от 15 минут до получаса.

Задание группе следующее:

— как можно быстрее наступить ногой на ВСЕ карточки-числа от 1 до 30 ПО ПОРЯДКУ НОМЕРОВ;

— сделать это таким образом, чтобы каждый раз в поле находился только один участник команды.

Завершение: обмен впечатлениями и обсуждение итогов игры.

способствовать мобилизации внимания участников на партнере, потренироваться в умении определять замыслы и тактику действий товарища по команде;

интеграция группы за счет включенности в совместную командную деятельность;

потренироваться в выработке немедленной тактики поведения и принятия мгновенного решения;

развить лидерские качества в членах команды, проверить их готовность взять на себя ответственность за решение задачи, способность эффективно работать и общаться с партнерами по команде даже на рефлексивном уровне.

Размер группы: не играет роли.

Ресурсы: по две монеты на каждую пару игроков, бумага для записи, ручки у каждого игрока.

Материал для тренера

Предыдущие упражнения проверяли умение участников тренинга принимать как групповые, так и индивидуальные решения. В принципе существует тенденция к минимализации ответственности за решение. В небольшой фирме или огромной компании решение о значительной покупке, как правило, принимается коллегиально. То же мы видим и на семейном уровне. Можно видеть в этом воплощение стратегии сотрудничества, и это замечательно. Но нередко за таким коллективным решением прячется страх персональной ответственности. В случае промаха можно переложить часть вины на других, а следовательно, не выглядеть козлом отпущения в глазах семьи; коллег, начальства.

Мы неоднократно в ходе тренингов проводили экспресс-опрос, позволяющий узнать, какие пункты участники определяют как помехи принятию решений.

Интересно, что чаще других появлялись следующие:

нехватка информации, необходимой для эффективного решения;

страх ответственности (не только ошибка, ведущая к наказанию, называется респондентами, но и страх «потерять лицо», проявить свою некомпетентность, оказаться смешным);

боязнь ошибиться: авось при выборе альтернативного решения второй вариант был предпочтительнее;

драма выбора среди многих возможных решений;

прошлый неудачный опыт (скажем, уже «бросал курить», «садился на диету», «начинал заниматься спортом». Не удалось тогда, значит, и теперь не получится!);

«Мое решение закрывает другие варианты, лишает меня возможности эмоционально и интеллектуально прожить события, связанные с иным решением, которое было возможно»;

боязнь или неумение отстоять решение среди других людей (семьи, коллег, подчиненных, руководства).

Это лишь часть обычно встречающихся ответов. Каждый раз они, естественно, формулируются различно, но суть похожа.

Я предлагаю тренеру провести подобный экспресс-опрос участников группы, обсудив затем пути преодоления названных барьеров на пути к принятию решения.

Вдобавок можно озадачить группу следующей дилеммой, связанной с процессом принятия решений.

На доске записываем:

Закон № 1. Решения нужно принимать быстро.

Закон № 2. «Семь раз отмерь, один отрежь!» Прежде чем решать, хорошенько проанализируй ситуацию, не торопись, не следуй первому порыву, дай решению отстояться.

Какой из этих законов верен? Чему следовать?

Скорее всего, в итоге группа придет к решению, что скорость принятия решений зависит:

психофизики человека (по-видимому, холерик, сангвиник, флегматик или меланхолик будут принимать решения в разном темпе);

от отношения к важности проблемы (пустяк или судьбоносное решение).

Вполне возможно, что список этот вы сможете дополнить или изменить в процессе групповой дискуссии.

Победа или поражение?

… но пораженья от победы ты сам не сможешь отличить.

дать участникам тренинга пример лидерского влияния;

рассмотреть на практике и проанализировать ответственность лидера за эффективность группы;

научиться распознавать внутригрупповые проблемы и блоки, мешающие нестандартному подходу к ситуации;

обучить умению распознать характер ситуации, действовать адекватно в условиях соревнования.

Размер группы: 10-25 участников.

Ресурсы: доска/флип-чарт, денежный взносу или призовой фонд, составленный из личного вклада другого характера (конфеты, сувениры и т.д.).

Группа разбивается на две команды. (Если количество игроков нечетное, то оставшийся не у дел игрок объявляется судьей и главным помощником тренера.) Тренер сам назначает на роли лидеров двух участников тренинга, которые в ходе работы проявляли темперамент и тягу к соперничеству. Капитаны получают от тренера символы власти: шляпу лидера, повязку или какой-либо иной символ.

— Итак, команды сформированы, капитаны получили символы власти, призовой фонд ждет победителя… В чем же суть игры? На доске начерчено поле 6 х 6 см для многоклеточных крестиков-ноликов. Всего 36 клеток, т. е. у каждой команды будет по 18 ходов. Команда, которой удастся по итогам 18 ходов закончить как можно больше вертикальных или горизонтальных цепочек крестиков или ноликов, будет объявлена победителем и получит призовой фонд.

Каждому игроку на ход дается 10 секунд, после чего он становится в хвост колонны. Вся игра длится три минуты. Если условия понятны, проведем жеребьевку, чтобы определить, какая из команд начинает игру. (Жеребьевка)

Когда игра закончена, определяем победителя и вручаем ему приз. Затем начинается обсуждение.

Каков максимальный результат, которого в идеале может достигнуть команда? (Ответ: три ряда.) Итак, если бы группы дали друг другу возможность построить по три ряда крестиков или ноликов, то обе команды пришли бы к ничейному результату и разделили призовой фонд между собой. Но в этом случае команды должны были быть не противниками, а сотрудничать в достижении оптимального для них результата. На самом же деле азарт и соперничество между командами сделали свое дело. Посему стоит обсудить с командой следующие вопросы:

— Что обозначают для вас выигрыш и проигрыш?

— Можно ли извлечь выигрыш из поражения?

— Всегда ли победа сопряжена с чьим-то проигрышем?

— Вспомните и опишите ситуацию из своей жизни, в результате которой по итогам соревнования/соперничества/конфликта соотношения сторон было «win-win» или «lоsе-lоsе»(«выигрыш-выигрыш»или «проигрыш-проигрыш»).

ГЛАВА 6. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ РАБОТЫ С ГРУППОЙ

подтолкнуть участников к необходимости самоанализа, развить их умение объективно относиться к себе и оценивать личностные качества и поведение по отношению к окружающим;

позволить каждому участнику группы получить личностную обратную связь;

практически отработать получение и предоставление обратной связи;

Размер группы: не столь важен (так как это упражнение предполагает участие всех проходящих тренинг), сколько настрой даже большой по количеству людей группы на серьезную, откровенную, вдумчивую работу и искренний разговор.

Ресурсы: один стул, доска/флип-чарт, маркеры для записей.

Время: от получаса до тех пор, пока участникам хватит желания и сил вести откровенный разговор друг с другом.

Первый этап занятия — это разговор тренера с группой о том, в чем смысл, преимущества и опасности обратной связи.

Материал для тренера

— «Обратная связь» — фразеологизм, который используется вместо слова «критика», хотя критика нередко бывает важнее, чем необоснованное славословие, комплиментарность в отношениях. Никто не любит, когда его критикуют. Однако без критического взгляда со стороны порой невозможно продвигаться вперед. Нам сложно увидеть свои недостатки так же ярко и выпукло, как видят их люди, которые общаются с нами на работе, дома, в дружеской неформальной обстановке. Человек, который верит в себя, в то, что он может самосовершенствоваться, как правило, готов к конструктивной критике, так как в ней он видит не угрозу своему авторитету, а потенциал для личностного самосовершенствования. Не забудьте, что обратная связь — это не обязательно критические высказывания в ваш адрес, нередко это внешняя оценка ваших сильных сторон, констатация черт вашего характера, нейтральные замечания о том, каков стиль вашего поведения.

Давайте выскажемся по поводу того, в чем вы видите преимущества обратной связи! Сделаем это методом мозгового штурма, когда все мысли высказываются вслух (без блоков «нельзя», «это звучит глупо»…) и записываются. В ходе мозгового штурма на доске могут появиться следующие мнения:

Проверка того, насколько мое представление о себе совпадает с мнением окружающих.

Возможность увидеть со стороны свои положительные и отрицательные качества.

Возможность товарищей подсказать мне альтернативные формы поведения. Часто это позволяет решать проблемы, пока они еще не переросли в нечто большее.

Проверка того, правильно ли я прогнозирую взаимоотношения между собой и окружающими.

Помощь в самосовершенствовании.

Возможность узнать истинное лицо замаскированных друзей.

Дружеская критика помогает не быть самодовольным и успокоенным, тренирует тебя и помогает сохранить хорошую форму.

После откровенного разговора я чувствую, что настоящие дружеские отношения только укрепятся, а дутая дружба… Ее не жаль!

Могу рассказать всем, что я о них думаю. Они не обидятся, так как сами просили откровенности!

Мы с вами плодотворно обсудили проблемы получения и предоставления обратной связи. Хочется надеяться, что все высказанное вами поможет каждому на следующем этапе упражнения. Попробуем практически получить и предоставить обратную связь своим товарищам в игре «Цветной стул».

Хотелось, чтобы каждый воспринял происходящее как акт дружбы и откровенности, а не как пустую болтовню. Вдумайтесь в то, что для вас действительно важно в сидящем напротив человеке. Что вы хотите узнать о нем, чем хотели бы с ним поделиться?

Бишоп С. Тренинг ассертивности. СПб.: Питер, 2001.

«Обращение за обратной связью — техника «негативного вопроса»

Принимайте критику только от тех людей, которым вы доверяете и чье мнение вы уважаете.

Собрав всю свою храбрость и применяя все навыки уверенного поведения. Важно понимать, что, проявляя инициативу и прося и о позитивной, и о негативной обратной связи, вы с большей вероятностью заслужите уважение другого человека за свою смелость, чем неуважение за свое несовершенство!

Это открывает путь к искреннему общению; способствует развитию новых идей о том, как улучшить свои умения; знакомит вас с другим взглядом на ваш образ и поведение; способствует улучшению отношений.

Помните, что вы не обязаны безоговорочно верить критике. Выслушивайте ее и самостоятельно анализируйте точку зрения другого человека» (с. 119).

Материал для тренера

В связи с этими замечаниями Сью Бишоп хочется напомнить здесь старую притчу.

Ворон страшно завидовал Соловью в связи с тем, что тот имел репутацию замечательного певца. Но вот в лесу появилась Свинья, которая впервые оказалась в этих краях и, как считал Ворон, еще не была очарована талантами его голосистого соперника.

Однажды, встретившись с Соловьем, Ворон предложил ему спор:

С легким сердцем согласился Соловей на предложенное пари. Спросил у Ворона, кто будет судьей.

На том и порешили. На следующий день обитатели леса видели Соловья, полуистерзанного, поколоченного, с подбитым глазом. Сидит он на дереве и горько плачет. Собрались внизу звери и спрашивают:

— Не от того ли плачешь ты, что спор Проиграл Ворону?

— Льешь ли ты слезы из-за потери титула сладкоголосой птицы нашего леса?

— Боль и полученные тумаки причиной твоему горю?

Соловей сквозь слезы отвечал:

— О том я плачу, что согласился доверить наш спор Свинье.

Бишоп С. Тренинг ассертивности.

«Предоставление обратной связи

Не разражайтесь шквалом критических замечаний. Вначале необходимо провести небольшую вводную беседу.

Большинство людей откликаются на похвалу, признание и поощрение. Если вы сможете предварить негативную обратную связь каким-либо положительным замечанием об адресате вашей критики или о ваших отношениях, ваша негативная информация с большей вероятностью будет воспринята адекватно.

Нелицеприятная и проблематичная критика

Бывает очень неудобно предоставлять обратную связь по поводу чьих-либо личных привычек или личной гигиены. Просмотрите еще раз пункты, описанные выше. Давать обратную связь в таком случае необходимо по существу, на языке фактов, но в то же время учитывая чувства другого человека. Любезно, но недвусмысленно выскажите критическое замечание; смените тему разговора, чтобы вы оба могли закончить беседу на дружеской ноте.

Говорите по существу

Избегайте обобщений и неконкретных замечаний, таких как: «Вы не сделали это на хорошем уровне». Лучше прямо сказать человеку, что он сделал неэффективно. Избегайте критиковать то, с чем человек ничего не в силах сделать в силу своих очевидных мотивов или недостатков. Ваша обратная связь должна касаться лишь той части поведения, которую человек может изменить.

Детализированная обратная связь оставляет больше возможностей для понимания.

Иногда полезно дать другому человеку понять, что вы можете разделять его взгляды. «Я понимаю, что мои слова могут разочаровать вас, но я не могу рекомендовать вас на повышение, потому что…»

Не позволяйте другому человеку увидеть, что вас беспокоит необходимость предоставлять обратную связь. Используйте техники расслабления, не допускайте колебаний голоса, помните о контактах глаз и языке тела, не позволяйте себе злиться и поддаваться приступам застенчивости.

Не позволяйте себе отклоняться в сторону. Не поднимайте вопросов, не касающихся темы вашего разговора.

Оставляйте другому человеку свободу выбора

Каждый человек имеет право принять или отвергнуть обратную связь, право самому оценивать свое поведение и право защищать свои права. Решение следовать вашим советам или не следовать им принимаете не вы.

Не требуйте изменений

Вы не должны навязывать другому человеку свои мнения, установки или убеждения. Грамотная, конструктивная обратная связь предоставляет людям новую информацию о них самих. Если они захотят, они могут принять ее к сведению и в дальнейшем действовать в соответствии с ней.

Ответственность за обратную связь принимайте на себя. Избегайте высказываний типа «Вы…», «У вас…», «Вам свойственно…». Начинайте фразы с: «Я думаю…», «На мой взгляд…».

Сосредоточьтесь на поведении

Целью критики должно стать поведение человека, а не он сам. Например: «Когда ты сказал…, мне стало очень обидно», а не «Ты нечувствительный…».

Следите за тем, правильно ли вас понимает собеседник.

Избегайте таких утверждений, как «Я был готов услышать такое от женщины» или «Ты ведешь себя, как избалованный ребенок».

Отдавайте себе отчет в том, что после вашей обратной связи ничего может и не измениться. Также помните о том, что изменения могут произойти. Как бы профессионально вы ни излагали критические замечания, всегда остается возможность того, что ваш собеседник почувствует боль или раздражение, и в результате этого изменятся ваши отношения. Вам необходимо взвешивать все «за» и «против», связанные с отказом от предоставления обратной связи» (с. 121-123).

Цели: дать участникам группы возможность предоставить товарищам обратную связь.

Размер группы: не важен.

Ресурсы: не требуются.

Время: от 10 минут до получаса.

— Помните старинное гадание на лепестках ромашки — «любит — не любит»? Каждому из нас важно знать, как он воспринимается группой, насколько тесны его дружеские связи… Вам сейчас представится возможность искренне ответить на вопрос о своем отношении к другим участникам коллектива, узнать о том, как вас воспринимают товарищи.

Ромашка нам не потребуется. Вместо этого условимся, что:

опущенный большой палец руки — сигнал, который сообщает о том, что ваши отношения с человеком серьезно испорчены. Какая-то кошка между вами пробежала, и стоит задуматься о том, как найти пути для примирения.

предложить членам группы дать и получить обратную связь, необходимую для эффективного и доверительного сотрудничества;

развить лидерские качества, умение анализировать информацию о процессах, происходящих в группе;

проверить уровень открытости участников тренинга и степень их личной соотнесенности с группой.

Размер группы: желательно не очень большой. Группа 8-15 человек для этого упражнения достаточна.

Время: для группы оптимальных размеров потребуется от 40 минут до полутора часов. Многое зависит от готовности участников провести серьезную и детальную индивидуальную и групповую аналитическую работу.

Однако дело не заканчивается отражением «внутреннего строения» команды. Ведущему будет необходимо придать игрокам те позы и выражения лиц, которые, по его мнению, характерны для них в период группового взаимодействия.

Когда группа выстроена в желаемую композицию, ведущий присоединяется к ней, занимая свое место, принимая соответствующую его представлению позу и выражение лица.

Хорошо, если есть возможность сделать групповую фотографию, не забыв отметить, кто работал над групповым портретом. Такой документ пригодится и тренеру, и группе, если он сохранится в архиве.

Завершение: обсуждение игры.

Выясняем у членов группы их отношение к тому, как они и вся группа выглядят в глазах товарищей. Насколько объективно это мнение? Кому удалось, по их мнению, максимально передать процессы, происходящие в группе?

Я леплю из пластилина.

поощрить членов группы дать и получить обратную связь, необходимую для эффективного и доверительного сотрудничества;

развить лидерские качества, способность анализировать информацию о человеке, особенностях его поведения и характера;

проверить уровень открытости участников тренинга и степень их личной соотнесенности с группой.

Размер группы: желательно небольшой. Группа 8-15 человек идеальна.

Время: для группы оптимальных размеров от 40 минут до полутора часов. Многое зависит от готовности участников провести серьезную и детальную индивидуальную и групповую аналитическую работу.

Участники группы садятся в шеренгу. Участник, вызвавшийся быть скульптором, должен придать товарищам позу и выражение лица, которые, на его взгляд, являются характерными для них. Хорошо, если при этом есть возможность посадить участников перед зеркалом, чтобы в результате работы скульптора каждый мог увидеть свое отражение и понять, как он выглядит со стороны в восприятии одного из товарищей.

Фаст Дж. Язык тела. М.: Вече, 1995.

«В деловом мире, где нет места знакам отличия и другим регалиям, начальство легко умеет на языке тела передать свое превосходство над подчиненными. Каким образом? К каким приемам прибегает начальник, чтобы подчинить людей?

Два исследователя предприняли попытку изучить эти приемы с помощью немого фильма. Актеры сыграли начальника и подчиненного в различных сценках. Они изобразили, как посетитель входит в кабинет, в котором за столом сидит человек.

Зрителям, которые посмотрели эти сценки, было предложено дать оценку поведения начальника и посетителя. Их оценки и пояснения позволили заметить ряд закономерностей. По мнению зрителей, статус посетителя был самый низкий, и когда он останавливался в дверях и оттуда начинал обращаться к человеку, сидевшему за столом. Его положение было повыше, когда он преодолевал половину пути до письменного стола. Он занимал самое высокое положение, когда он подходил прямо к столу и оттуда начинал вести разговор с начальником.

Другим признаком, по которому определяли положение посетителя, было время, которое проходило между его стуком в дверь и вхождением в кабинет. Статус же начальника определяли по времени, которое проходило от того момента, когда он услыхал стук в дверь и отозвался. Чем медленнее посетитель входил к начальнику, тем ниже был его статус. Напротив, чем медленнее начальник отзывался на стук в дверь, тем выше было его положение…

Какими приемами и какими словами на языке тела лидер утверждает право на свое руководящее положение?

Незадолго до начала Второй мировой войны Чарли Чаплин создал киноленту «Великий диктатор». По ходу фильма Гитлера, которого играет Чаплин, и Муссолини, которого играет Джек Оуки, бреют в соседних креслах. Сцена строится на том, что каждый из персонажей стремится поставить себя в господствующее положение в отношении другого. Так как оба героя, покрытые мылом и запеленутые, оказались в креслах, то они могли выразить свое превосходство, лишь регулируя высоту своих кресел с помощью специальной ручки, до которой они могли дотянуться. Сцена строилась на попытках Гитлера и Муссолини поднять свои кресла как можно выше.

Превосходство, достигаемое физически более высоким положением, известно еще животному миру. Исследования, проведенные недавно среди волков, показали, что вожак стаи утверждает свое превосходство, сбивая по очереди своих сородичей на землю и возвышаясь над ними. Подчиненный выражает свою покорность, проползая под вожаком и оставляя незащищенными горло и живот. Лидерство оказывается у того, кто возвышается над другими.

поощрить членов группы дать и получить обратную связь, необходимую для эффективного и доверительного сотрудничества;

Размер группы: желательно небольшой. Группа 8-15 человек идеальна.

Ресурсы: не требуются.

После того как разделение произошло, в комнату возвращается игрок, которому предлагается проанализировать «картинку» и на основании увиденного сказать, какой признак лег в основу распределения участников.

На продвинутом этапе тренинга можно попробовать проводить разделение, основываясь на качествах характера, общности интересов.

развить способности составления психологического портрета человека;

освоить активный стиль общения и развить в группе отношения открытости и партнерства;

помочь членам группы разобраться в себе, преодолеть внутренние барьеры, неуверенность, скованность.

Размер группы: не важен.

Ресурсы: бумага и ручки для всех игроков.

Время: в зависимости от количества участников.

Группа уже немало времени провела вместе. Вы познакомились, узнали друг друга. Сейчас мы попробуем определить, насколько хорошо вы стали понимать товарищей, их личные качества. Представьте, что вскоре вам предстоит расстаться, и каждый готовит в дорогу свой рюкзак. Это его личный багаж.

Мы будем собирать рюкзак вместе. При этом договоримся класть в него не вещи, а личные качества товарища. Поровну: те, которые мы в нем полюбили, и те, которые, как нам кажется, могут ему в жизни помешать. Что положит в рюкзак товарища группа?

Есть у этой игры еще несколько правил.

Первое: мы кладем в рюкзак только те качества, свидетелями проявления которых мы стали во время совместной работы.

Второе: мы не можем положить в рюкзак качество характера, за которое не проголосовала вся группа. Даже один человек из вас обладает правом вето. Группе придется переубедить его, иначе спорное качество так и не попадет в багаж вашего товарища.

Примечание: для каждого участника, которому группа помогла собрать личный багаж, составляем итоговый список, указываем дату и ставим подписи членов группы. Этот лист торжественно вручаем собранному в дорогу игроку.

Что вам понравилось в игре?

Читайте также:  Как будет по немецки доброе утро добрый день добрый вечер

Что заставило задуматься над тем, как воспринимает вас группа? Какие вещи, данные вам в дорогу группой, явились для вас неожиданностью?

Согласны ли вы с тем багажом, которым группа снарядила вас? Может быть, вы не готовы или не хотите прислушаться к мнению группы? Что из багажа вы хотели бы все же оставить?

ГЛАВА 7. МОБИЛИЗАЦИЯ ГРУППЫ НА СОВМЕСТНОЕ РЕШЕНИЕ ЗАДАЧИ

Сказка в шесть кадров

отработать с группой сразу несколько умений:

— взаимодействие с партнером,

— использование мимики и жестов;

рассмотреть на практике и проанализировать стиль межличностных отношений в группе и ответственность лидера за их эффективность;

дать возможность участникам проверить себя и свою готовность выступать в качестве лидера;

попрактиковаться в работе над групповой задачей, эффективно используя вклад каждого члена команды.

Размер группы: достаточно большой, разделяется на малые группы (по 5-7 человек).

Суть задания такова: берется известная сказка и определяются ее сюжетные узлы, т. е. места действия, которые наиболее важны и являются сюжетообразующими.

Возьмем, к примеру, «Красную шапочку». В ней мы обнаружим шесть таких узлов (именно поэтому упражнение и названо сказкой в шесть кадров, хотя есть и другие, гораздо более длинные и сложные истории, где шестью сюжетными узлами мы никак не обойдемся!)

Но вернемся к «Красной шапочке». Каковы сюжетные узлы сказки?

Мама отправляет Красную Шапочку к Бабушке.

Красная Шапочка встречается в лесу с Волком.

Волк попадает в дом Бабушки.

Волк съедает бедную Бабушку.

Волк пожирает Красную Шапочку.

Охотники убивают Волка и освобождают персонажей (торжество справедливости!).

— Скажите, пожалуйста, наши сцены будут играться в движении?— обращаемся к участникам тренинга.

— Как же зритель сможет разобраться в том, что происходит на сцене, каковы взаимоотношения героев?

Тут-то и начинается совместное размышление.

Мизансцена, т. е. картинка, которую выстроит группа, должна быть внятной и четкой. Для этого всегда нужно помнить о зрителе.

СТАРАЙТЕСЬ «РАБОТАТЬ НА ЗАЛ» ЛИЦОМ, А НЕ СПИНОЙ. СЛЕДИТЕ ЗА ТЕМ, ЧТОБЫ ИСПОЛНИТЕЛИ НЕ ПЕРЕКРЫВАЛИ ДРУГ ДРУГА. Используйте правильно все пространство площадки тренинга, не скучиваясь в одном месте и не оставляя пустыми края сцены.

Прежде чем начать работу над постановкой картин, предлагаем участникам следующий порядок работы.

Обсуждаем количество сюжетных узлов-картинок в сказке.

Определяем количество действующих лиц. (Выясняем, кто из героев действует на протяжении всех сцен, а кто появляется лишь в части из них. При необходимости решаем, кто из участников тренинга будет играть несколько ролей в разных сценах.)

Все те, кому не досталось ролей, все равно участвуют в картинке-фризе. Они исполняет роли зверей, предметов, деревьев и т.д.

Выстраиваем кадры-фризы по очереди, один за другим. Запоминаем мизансцены. Шлифуем мимику, жесты. Отрабатываем четкость и быстроту перехода от сцены к сцене.

… После 20-30 минут репетиций приглашаем группу (или группы) на сцену. По команде «фриз!» участники застывают в первом кадре-сцене. Вместе со зрителями (это группы, ожидающие своей очереди) обсуждаем картинку. Пытаемся определить, какую роль исполняет каждый из актеров. Обращаем внимание на выразительность и точность мизансцен. По хлопку ведущего группа перестраивается на следующую картинку. Вновь команда «фриз!» и разбор.

Когда показ закончен, аплодисментами благодарим группу за спектакль и приглашаем «на площадку следующую группу с ее вариантом сказки без слов.

На самом деле это упражнение универсально. Работая с тренинговой группой, в рамках этого задания вы можете рассматривать эффективность невербального общения, можно использовать «Сказку в шесть кадров» для развития и тренировки спонтанности и творческого воображения. В рамках лидерского тренинга нас, естественно, будет больше всего интересовать то, как участники решали проблемы коммуникации, как (подспудно, без всякого нажима с нашей стороны!) группа работала как КОМАНДА, насколько эффективным было именно групповое взаимодействие.

Материал для тренера

Обсуждая ход упражнения, тренер может использовать материалы своих наблюдений за группой. Хотелось бы обратить его внимание на следующие моменты:

— Кому принадлежит инициатива в группе?

— Чьи творческие идеи находят поддержку у других членов команды, а чьи нет? Почему?

— Как группа реагирует на возникновение лидера? Возникают ли очаги напряженности, конкуренции или же все группируются вокруг обозначившегося лидера?

— Кто из членов команды пытается вытеснить идеи и действия других на периферию группового действия? Кто проявляет инициативу в установлении партнерства, кто демонстрирует агрессивность, кто остается в позиции ведомого?

— Кто проявлял независимость суждений и действий, а кто предпочитал идти в русле идей лидера или большинства? Насколько продуктивна была такая тактика с учетом* командной работы над общей задачей в ограниченном промежутке времени?

— Изменились ли инструменты влияния лидера на группу в ходе работы? Изменилось ли отношение группы к нему? Каков стиль взаимодействия лидера и команды?

— Носило взаимодействие участников хаотический характер или же имело определенную структуру?

Оценка перечисленных элементов работы группы позволит обсудить вместе с командой особенности взаимодействия участников, наличие внутригрупповых альянсов и напряжений, стили коммуникации и роли отдельных игроков.

в игровой форме подчеркнуть важность каждого игрока в решении групповой задачи;

закрепить навыки совместного решения групповой задачи;

развить концентрацию внимания участников тренинга.

Размеры группы: как минимум, 8-10 человек.

Ресурсы: доска и мел или флип-чарт с фломастерами для записи текста упражнения.

Это упражнение лучше всего проводить с группой игроков в 8-14 человек. Если же группа большая, то образуем подгруппы. На доске/флип-чарте записывается текст:

— Не печалься о том, что никто не знает тебя, а стремись быть тем, кого могут знать. (Конфуций)

— Тот, кто, обращаясь к старому, способен открывать новое, достоин быть учителем. (Конфуций)

— Человек — все равно что кирпич: обжигаясь, он становится твердым. (Бернард Шоу)

Кто хочет прочитать записанные на доске афоризмы? Мы можем с легкостью прочесть написанное. Мы можем обсудить глубину мысли, подумать, как каждый из афоризмов соотносится с нашей личной жизненной практикой.

Задание усложнится тогда, когда чтение каждого текста станет задачей коллективной. Это значит, что сейчас каждый игрок получит лишь по одному слову из текста. Я попрошу вас после этого произнести афоризм целиком, добившись логически верного и эмоционально наполненного звучания.

Приступаем к самому упражнению. Читая слово, игрок как бы впечатывает его в общий текст и в сознание участников группы.

С первых же попыток произнести текст как единое логическое и эмоционально окрашенное целое группа столкнется с проблемой: каждый игрок будет ставить после своего слова интонационную точку, как бы завершая своим словом высказывание. Разнобой силы голоса, эмоций также будет мешать целостному восприятию афоризма. Добиваемся единого звукового, логического и эмоционального звучания, пока не достигаем целостной осмысленной и ритмической передачи текста. После этого переходим к следующему афоризму.

— Чем, на ваш взгляд, полезно это упражнение будущим лидерам?

— После разбора хода игры давайте вновь вернемся к трем афоризмам, чтобы обсудить их смысл!

Мне необходима помощь.

потренироваться в осознании собственных поведенческих моделей;

закрепить навыки диалогового стиля общения в практике лидера, развить его эмпатические возможности;

потренироваться в «отзеркаливании» собеседника, пристройке.

Время: зависит от числа участников и их готовности к диалогу.

Группа разбивается на подгруппы в 3-5 человек.

На доске или флип-чарте записаны роли:

Ведущий просит каждую подгруппу задуматься над тем, как одна и та же информация трансформируется в различной ситуации, применительно к различным людям, в зависимости от формы высказывания.

Давайте проверим, как каждый из перечисленных на доске/флип-чарте людей может отреагировать на вашу просьбу. Построим работу следующим образом:

— в каждой подгруппе определите для себя, о каком виде деятельности будет идти речь, в какой помощи вы нуждаетесь;

— каждый попытается представить себе (можно сделать необходимые пометки), как будет развиваться сцена-диалог с каждым из героев, указанных в нашем списке;

— следующий этап заключается в том, что в группе проигрываются все варианты диалога со всеми героями. Каждый из участников подгруппы может поучаствовать в импровизированной сцене-диалоге, предъявив товарищам свое видение ситуации и разыграв с партнером свой вариант развития сцены;

Насколько варианты, которые были заранее подготовлены вами, вписываются в общее представление группы о том, как может развиваться ситуация?

Считаете ли вы свои предложения оптимальными после того, как познакомились с мнениями других участников команды?

Считаете ли вы свой вариант развития сюжета более примиренческим, более агрессивным, более нейтральным, более интеллигентным, чем варианты, предложенные товарищами? Говорит ли выбранный вами способ реакции о стиле вашего поведения в реальной обстановке?

Что в реакциях и предложениях товарищей по группе показалось вам неприемлемым? Что стало неожиданностью? С чем вы готовы безоговорочно согласиться?

Приглашаем все группы соединиться в форум. Предлагаем участникам упражнения самостоятельно определить, что являлось для них главным в проведенном упражнении, в чем его польза и учебный потенциал. Поощряем высказывания перед общим форумом. Подводим итог выступлениям.

способствовать мобилизации внимания участников и включенности их в решение групповой задачи;

интеграция группы за счет осознания коллективной ответственности и включенности в совместную командную деятельность;

потренироваться в определении четких целей деятельности, в выработке совместной стратегии и тактики успеха;

развить лидерские качества в членах команды, проверить их готовность взять на себя ответственность за решение задачи, способность эффективно работать и общаться с партнерами по команде.

Размер группы: до 20-25 человек.

Каждая группа получает инструкцию. Она одинакова для обеих команд.

Правила строительства таковы:

Вы должны использовать минимум кирпичиков.

Выстроить максимально длинный мост (не менее 70 см).

Мост должен быть максимально высоким.

Использовать по возможности более мелкие «кирпичики» конструктора.

Выполнить задачу в максимально короткий срок.

В ходе работы вы не сможете пользоваться советами тренера или любого другого участника тренинга, не состоящего в вашей команде. Только команда работает над строительством моста.

— Групповая дискуссия о методах строительства, тренировка, апробация методов строительства — 25 минут.

Таким образом, через 48 минут после прочтения дается старт строительству. На этом этапе всем участникам команды, кроме лидера, ЗАПРЕЩЕНО РАЗГОВАРИВАТЬ. Использовать можно лишь невербальные средства общения! Каждая попытка разговора со стороны участников команды стоит группе дополнительных 15 секунд (штрафное время, которое будет прибавлено ко времени строительства).

Сразу же после прочтения инструкции начинается отсчет времени и игра.

После того как команды завершили работу, объявляется затраченное на строительство моста время, подсчитывается количество «кирпичиков», измеряется длина и высота моста. Когда промеры закончены, под аплодисменты и музыку открывается движение по сданному в строй участку автомагистрали!

— Что вы чувствовали, прочитав инструкцию и познакомившись с условиями игры?

— Какой этап обсуждения задачи показался вам наиболее важным?

— Как происходили обсуждение и принятие решений?

— Кто осуществлял руководство группой? Работал ли в полную силу назначенный формальный лидер, был ли выдвиженец группы лидером альтернативным, а может быть, работа происходила под коллективным руководством?

— Насколько тип лидерства, определенный для вашего формального руководителя, был эффективен для конкретной задачи и конкретной группы?

— Что повлияло на результат игры?

— Что мешало группе работать эффективнее?

— Что каждый из вас может вынести для себя после игры?

Материал для тренера

Это упражнение-игра, как и часть других игр на групповое взаимодействие, важны и с точки зрения создания партнерских отношений, чувства ответственности, улучшения коммуникации, но также для подготовки обратной связи участников группы. Важно дать игрокам возможность проанализировать поведение каждого партнера. Сделать это можно, засняв весь ход встречи на видеокамеру и обсудив затем фильм с группой. Но техника не всегда под рукой, да и бывает ненадежной. Что же делать в таком случае?

8) тормоза — тормозит движение, снижает скорость;

По окончании игры эксперты представляют участникам свои метафорические оценки. До их вердикта полезно выслушать самих игроков, как они считают, какие роли в машине они сами выполняли на разных этапах игры. Потом будет интересно сравнить их мнение с мнением наблюдателей-экспертов.

способствовать мобилизации внимания участников и их участию в решение групповой задачи;

интегрировать группу за счет осознания коллективной ответственности и включенности в совместную командную деятельность;

потренироваться в выработке совместной стратегии и тактики успеха;

развить лидерские качества в членах команды, проверить их готовность взять на себя ответственность за решение задачи, возможность эффективно работать и общаться с партнерами по команде.

Размер группы: максимум, до 26 человек.

К игре необходимо подготовить карточки из плотной бумаги. На каждой карточке помещаем данные ниже фрагменты информации (каждый абзац текста соответствует отдельной карточке!):

— С какой скоростью ехал Незнайка от Огурцовой реки в Солнечный город?

— Незнайка ехал от Огурцовой реки в Солнечный город со скоростью один грих.

— Сколько бобов в одном часе?

— Между бульваром Васильков и Солнечным городом 120 михов.

— Незнайка ехал от бульвара Васильков до Солнечного города со скоростью 0,8 грих.

— Сколько михов в одном километре?

— Между Цветочным городом и Солнечным городом 1500 нюш.

— Боб — это единица времени.

— В одном километре 10 михов. (1 км = 10 мих).

— От Огурцовой реки до Цветочного города расстояние в 500 нюш.

— Мих — это единица для измерения расстояния.

— Какое расстояние между Цветочным городом и Солнечным городом?

— Незнайка всегда ведет машину с постоянной скоростью.

— В одном часе два боба. (1 час = 2 боба).

— Незнайка проехал расстояние от Огурцовой реки до Солнечного города за время в одну пятую боба.

— Какое расстояние между Солнечным городом и бульваром Васильков?

— Какое расстояние между Огурцовой рекой и Цветочным городом?

— Незнайка ехал из Цветочного города к Огурцовой реке со скоростью 25 нюш/лиз.

Тренер объявляет команде, что ей предстоит в течение 40 минут решить некую логическую задачу. Задача записывается на доске в виде вопроса:

«Сколько времени заняла поездка Незнайки от Цветочного города до Солнечного города?»

Чтобы найти ответ, игрокам придется обменяться информацией, так как каждый из членов команды получает лишь отдельный фрагмент условия задачи (если игроков меньше, чем карточек, то некоторые игроки могут получить несколько карточек).

После того как будет дан старт, можно начинать обмениваться информацией. ЗАПРЕЩАЕТСЯ лишь передавать карточки из рук в руки, собирать их в одном месте или у одного человека. Карточка, полученная каждым игроком, остается с ним, до конца игры! По ходу игры можно делать записи, ходить, обсуждать задачу и т.д.

Через 40 минут представитель команды должен сообщить тренеру ответ.

Обсуждая ход игры, можно воспользоваться методикой «Машина» для того, чтобы рассмотреть командное и индивидуальное поведение в ходе поисков решения.

способствовать мобилизации внимания и творческой фантазии участников в ходе решения групповой задачи;

интегрировать группу за счет осознания коллективной ответственности и включенности в совместную командную деятельность;

потренировать зрительное воображение и память, развить навыки пространственной согласованности среди членов группы.

Размер группы: желательно небольшой. В противном случае стоит разбить большую команду на подгруппы по 8-10 человек.

Ресурсы: лист бумаги.

Завершение: обсуждение игры. Что понравилось, а что не понравилось в игре? Как команда воспринимает скрытый смысл задания? Чему учит отработанное упражнение? (Развитие внимания, зрительного воображения, умения пространственного ориентирования; тренировка концентрации; развитие группового сотрудничества, взаимопонимания.)

способствовать мобилизации внимания и творческой фантазии участников в ходе решения групповой задачи;

интегрировать группу за счет осознания коллективной ответственности и включенности в совместную командную деятельность.

Размер группы: не играет роли, так как работа проводится в малых группах (4-5 человек).

Ресурсы: доска/флип-чарт и маркеры; одинаковый набор для каждой команды: клей, куски картона и цветной бумаги, проволока, 2—3 куска пластилина разных цветов, ножницы, 2 воздушных шарика, коробка спичек, 5 трубочек для коктейля.

Через 30 минут все группы выносят работы на установленные в центре комнаты столы, и участники команд могут посмотреть и оценить творчество товарищей.

— Какие работы представляют, на ваш взгляд, наибольший интерес?

— Что вы думаете по поводу названий произведений коллективного творчества?

— Как происходила групповая работа? (Обсуждение ролей, взятых на себя или навязанных группой. Стиль работы лидера и группы. Механизм принятия коллективного решения. — Распределение ролей на этапе реальной работы по созданию произведения.)

— В чем, на ваш взгляд, это задание проявило «плюсы» и «минусы» коллегиального решения и совместного творчества? Приведите конкретные примеры и запишите их в два столбика.

Обсудите представленные на доске результаты.

ГЛАВА 8. ГОТОВНОСТЬ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ И УМЕНИЕ РАЗРЕШАТЬ КОНФЛИКТЫ

* Решению конфликта и тренингу умений в этой сфере будет посвящена отдельная книга серии «Действенный тренинг». Здесь мы приведем лишь несколько заданий, важных для развития лидерских навыков.

отработать умение продуктивно действовать и принимать эффективные решения в кризисной ситуации;

способствовать мобилизации внимания участников на партнере и включенности их в решение групповой задачи;

потренироваться в определении четких целей деятельности, в выработке индивидуальной и совместной стратегии и тактики успеха.

Размер группы: до 20 человек.

Ресурсы: не требуются.

Нередко мы затрудняемся в решении конфликтной ситуации не потому, что не понимаем сути проблемы, а из-за растерянности перед выбором эффективной тактики поведения из множества возможных. Эта драма выбора иногда парализует волю, вгоняет нас в цейтнот, не дает сосредоточиться на главном. Методика «Скульптур» поможет увидеть проблему в виде образа, включит в активную работу правополушарный отдел мозга, следовательно, задействует наши творческие силы, столь необходимые для эффективного и нетривиального действия.

1. Упражнение начинается с разделения команды на подгруппы (3-4 человека). В каждой подгруппе просим участников в. течение 10 минут сосредоточиться на одной из проблем, конфликтных ситуаций, знакомых им по собственной жизни, тех, которые заботят их в настоящий момент. Необходимо на листе бумаги:

— четко сформулировать, назвать суть конфликта или проблемы так, как это видится самим игрокам;

— назвать по имени (и по должности, родственным или иным связям, если такие существуют) непосредственных участников конфликта;

— приготовиться к устному описанию конфликта, а затем рассказать о конкретной ситуации, которая наиболее внятно представляет проблему и расстановку сил.

3. Группа выбирает один из рассказов, прозвучавших в кругу, определяет его как рабочий материал встречи. С этого момента рассказчик, чья история принята к инсценировке, остается вне действия, а товарищи в течение 5-7 минут, удалившись от него, работают над скульптурой, которая могла бы аллегорически выразить суть конфликта. В этой скульптуре могут прослеживаться определенные герои ситуации, она количественно (по составу актеров) может совпадать с количеством участников конфликта. А может лишь образно сформулировать суть проблемы, ее эмоциональный градус, состояние человека, который находится в эпицентре конфликта.

5. Наш герой сообщает о своем восприятии увиденного: насколько скульптура отражает его представления о конфликте и собственной роли в нем, как он со стороны воспринимает полученную от группы обратную связь, насколько представление соответствует его формулировке конфликта, записанной на листе.

6. Следующим этапом работы руководит наш герой. Он выстраивает из товарищей еще одну скульптуру, которая отражает его видение разрешенной проблемы. Эта скульптура должна задействовать конфликтующие силы после того, как проблема решена, показать их взаимодействие, или их эмоциональное состояние, или физический результат разрешенного противодействия, или его метафорический образ.

Все работавшие самостоятельно группы собираются вместе. На форуме тренер ставит вопрос о том, как шла работа в группах. Спрашивает об эффективности упражнения и его эмоциональном воздействии на группу в целом. Как сам герой ситуации оценивает успех работы? Дало ли ему новый ракурс во взгляде на конфликт представление, подготовленное товарищами? Помогло ли разобраться в расстановке сил, в собственном поведении, натолкнуло ли на новые идеи по поводу решения конфликта? Какие из качеств лидера мы можем отработать в данном задании? В чем потренировать себя?

Одна женщина, желая побольнее уязвить разбогатевшую подругу, драматически шепчет ей на ухо:

— Мне больно говорить тебе, но ходят слухи, что твой Джон завел любовницу… Какая трагедия!

— Это ерунда, милочка! При нашем финансовом положении мы можем себе это позволить!

помочь участникам преодолеть внутренние барьеры и страхи перед кризисной ситуацией, умение мобилизоваться в состоянии конфликта;

потренироваться в использовании рефрейминга для получения объемной картины действительности и возможности представить альтернативу проблеме;

стимулировать изменение отношений к конфликтной ситуации как пример одного из стилей решения конфликта — избегание (или уход). Проверить эффективность этого метода.

Размер группы: не играет роли.

Ресурсы: не требуются.

Группа разбивается на подгруппы (5-6 человек). В каждой подгруппе предлагаем участникам рассказать реальную историю конфликта (семейного, служебного, с друзьями и т.д.). Затем подгруппа формирует дуэты и трио, которым предстоит представить небольшую инсценировку конфликта, о котором шла речь. Каждая актерская «единица» покажет один из выбранных ею сюжетов в двух вариантах: как катастрофу, и как ничего не значащую ерунду. (Или наоборот: ерунда приобретает внезапно катастрофические последствия и размах.)

Важно услышать мнение рассказчиков, которым представилась возможность воочию увидеть два способа отношения к проблеме, узнать об их впечатлении об инсценировке. Изменила ли сцена остроту отношения к конфликту? Если да, то как: усилила или ослабила его? Не кажется ли им, что проблема, озвученная и представленная на площадке товарищами, выявила какие-то новые особенности самой ситуации конфликта, объяснила поведение его реальных участников?

Завершая встречу, стоит обсудить с группой материалы, представленные ниже.

Материал для тренера

Стаканы бить можно, отношения и людей бить нельзя.

* Ломов Б. Ф. К проблеме деятельности в психологии // Психологический журнал. 1981. Т 2. № 5. С. 12.

В литературе обычно обозначают пять стратегий решения конфликта:

избегание, или уход;

Рассматривая каждую из стратегий, необходимо обратить внимание на то, что последствия выбора той или иной из них влияют:

а) на ощущение личного удовлетворения (насколько эффективно было мое поведение в ходе конфликта. В какой степени мои цели, задачи, потребности соблюдены. Насколько мне удалось в ходе конфликта «сохранить лицо», доказать свою компетентность);

б) стиль отношений с партнером по конфликту (отношения укрепились, остались неизменными или превратились в неприязнь, вражду).

Удовлетворенность отношениями отсутствует, конфликт не разрешен.

Удовлетворенность отношениями отсутствует: ни одна из сторон не довольна процессом.

Когда нужно применять — для получения социального уважения или когда вопрос не имеет большого значения.

Точка зрения — я добьюсь своего, независимо от того, что мне придется сделать.

Удовлетворенность отношениями отсутствует: физическое и психологическое страдание проигравшего.

Когда нужно применять — в неотложных ситуациях; когда это главный вопрос благополучия одного или многих людей: если кто-то вас использует в своих интересах.

Характеристика — взаимодействие, настойчивость.

Точка зрения — давай обсудим и найдем общее решение для обоих.

Индивидуальное чувство удовлетворенности — выигрыш/выигрыш: обе стороны удовлетворены процессом.

Какое влияние оказывает на отношения — укрепляет отношения, потому что выслушаны обе стороны.

отработать умение продуктивно действовать и принимать эффективные решения в кризисной ситуации;

провести упражнение на анализ конфликта;

проработать стратегию решения конфликта, разобраться в преимуществах и недостатках различных стратегий, проверить, какая из стратегий поведения в конфликте характерна для каждого из участников, оценить ее эффективность;

потренироваться в определении четких целей деятельности, в выработке индивидуальной и совместной стратегии и тактики успеха.

Размер группы: не важен.

Ресурсы: бланки на всех участников, ручки.

Эта игра активно закрепляет тот теоретический материал, который предложен выше в «Заметках на полях» и касается различных способов восприятия конфликта и поведения в кризисной ситуации.

Итак, каждый из участников получает бланк, на заполнение его дается 20—30 минут. В конце упражнения группа может собраться вместе и озвучить проблемы эмоционального, интеллектуального или иного свойства, которые проявились в ходе работы над заданием.

Бланк упражнения «Паспорт проблемы»

Сформулируйте и запишите, в чем, на ваш взгляд, состоит суть конфликта.________________

Разложите конфликт на составляющие:

— что происходит (процесс, действие, поведение сторон) _______________

— к чему это приводит (чьи и какие потребности нарушены)______________

— чувства по этому поводу (ваша эмоциональная реакция на угрозу потребностям и на развитие конфликта)_________________

Определите, что для вас более важно:

а) защита собственных потребностей, принципов, ощущение личного комфорта или

б) сохранение хороших отношений со второй стороной.

Какой стиль поведения в конфликтной ситуации вы предпочитаете?

Источник

Оцените статью
Имя, Названия, Аббревиатуры, Сокращения
Добавить комментарий