Как вы будете развивать организацию будучи лидером какие новшества принесете в нее

Значение лидерства в организациях

Успех деятельности любой организации зависит от многих факторов. Одним из них является грамотное управление. Лидерство в организации определяет вектор развития компании, побуждает работников трудиться для достижения результата. Но представление о функциях лидера в конкретной компании определено не до конца. Даже человек, претендующий на это звание, часто плохо понимает, что от него требуется.

%D0%BB%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D1%80 e1494056201628

Характеристика лидера

Лидер — человек, обладающий набором определенных качеств, позволяющих ему оказывать влияние на членов коллектива для достижения целей организации.

В качестве основных качеств лидера выделяют:

image002

Лидерами в организациях становятся различными путями:

В большинстве случаев сотрудники сами выбирают из своего круга человека, подходящего на роль лидера.

Впоследствии этого человека могут назначить на руководящую должность.

Характеристика лидерства

Лидерство — это сложный процесс воздействия людей с целью достижения поставленных в организации целей. Выделяют несколько важных признаков лидерства:

Типология лидерства

Существуют различные модели лидерства в организациях. Разделение проводится по нескольким критериям.

slide 9 1

В зависимости от используемых механизмов влияния выделяют:

По стилю поведения выделяют:

leader1

В зависимости от особенностей личности лидера:

В зависимости от направленности лидерство подразделяют:

Роль лидерства в организации

Роль лидерства трудно переоценить, без него организация обречена в лучшем случае на стагнацию, в худшем случае — на прекращение своего существования. Лидерство координирует все процессы, происходящие внутри, направляет их в наиболее благоприятное для всех русло. Оно часто эффективнее воздействует на работников, чем четко организованная вертикаль власти в компании.

image002

Лидер полноценно участвует в функционировании организации, ставя цели, формулируя задачи, находя пути их решения.

Иногда со стороны лидерства истинные потребности организации видятся в ином ракурсе, что позволяет удовлетворить их быстрее.

Объединяет управленцев и подчиненных, побуждая сосредотачивать усилия для решения единых задач. Не исключено, что обеим сторонам будет сложно, лидерское влияние должно сгладить все шероховатости, найти компромиссы, помочь избежать конфликтов или найти верные пути выхода из конфликтных ситуаций.

Активно участвует в подборе персонала. От этого зависит успех и продвижение организации, поэтому неформальная оценка потенциального работника приносит пользу всем сторонам рабочего процесса.

Лидерство неотъемлемо связано с корпоративной культурой. Оно формирует и развивает ее, создает и поддерживает корпоративные ценности в коллективе.

044 d0 a1 d0 b8 d1 82 d1 83 d0 b0 d1 86 d0 b8 d0 be d0 bd d0 bd d0 be d0 b5 20 d0 bb d0 b8 d0 b4 d0 b5 d1 80 d1 81 d1 82 d0 b2 d0 be 563 340 5 80

Лидерские роли не всегда четко регламентированы, они могут выражаться в спонтанно организованных мерах поддержки, позитивном влиянии, вдохновении на новые свершения, разрядке рабочей обстановки. Настроение сотрудников является одной из основных сил, позволяющих им справляться с трудностями, идти к намеченной цели.

Лидерство, власть, управление

Лидерство, власть и управление близкие, но не тождественные понятия. Власть ассоциируется с руководством, она всегда направлена сверху вниз. Лидерство может идти снизу и охватывает все слои организации. Оно может сливаться с властью, обладать ее чертами, частично использовать ее методы, но внешнюю силу старается никогда не применять.

2015

Менеджмент — это система управления, реализующая задачи, поставленные руководством организации.

Менеджеры действуют согласно составленным планам и графикам. Задачи менеджера: выполнить предписания, достигнуть определенных показателей. Они действуют в силу необходимости, а не в силу собственных пожеланий. Менеджмент использует действенные рычаги воздействия на сотрудников, он осуществляет контроль над всеми процессами.

Управление лидерством в организации

Управление лидерством организации включает в себя несколько важных элементов:

Источник

Как вы будете развивать организацию будучи лидером какие новшества принесете в нее

Инновационное лидерство — это способность лидера постоянно следить за всеми текущими тенденциями и изменениями в организации и во внешней среде и определенным образом реагировать на них.

К тому же, инновационное лидерство предполагает, что лидер следит за тем, насколько все происходящие деформации в той или иной организации соответствуют динамике деформаций во внешней среде.

Быстрые технологические изменения, различные деформации на рынке, формирование и использование электронного бизнеса предполагают возникновение лидеров нового вида.

В наше время лидерство часто терпит различные изменения. Именно поэтому современный лидер уже не является своеобразным диктатором, как это было раньше. Теперь он считается вдохновителем, потому что он не дает никаких готовых решений, но разрешает своей группе формировать их. Сила и превосходство лидера обычно основаны не на его авторитете, а на признании вклада участников группы, уважении и различных достижениях. Интересно, что новое, инновационное лидерство основывается на понимании всех сильных сторон лидера и формировании эффективной команды.

Готовые работы на аналогичную тему

Ключевым отличием нового лидера является возможность смотреть в будущее, продумывать новые действия, вдохновлять последователей и руководить командой, формировать и вводить какие-то новшества в организации.

Хорошими примерами инновационных лидеров прошлого являются Леонардо да Винчи, Исаак Ньютон. Среди инновационных лидеров современности можно выделить Ричарда Брэнсона, Стива Джобса.

Стоит отметить, что эти люди очень часто сталкивались с фразой: «Это просто невозможно». Но они смогли бросить вызов всем привычной логике. Они создали революционные прорывы и смогли доказать, что все в этом мире возможно. Ведь нужно только этого захотеть.

Инновационные лидеры обычно не идут по какому-то одному проверенному пути. Они привыкли использовать новые дороги, зачастую в качестве эксперимента, в совершенно незнакомой для них среде.

Серьезной проблемой современных компаний является неспособность, нежелание меняться и отвечать современным вызовам.

Инновационное лидерство характеризуется тем, что руководитель постоянно транслирует инновационную версию развития будущего организации. Но о внесении изменений думает не только руководитель и топ-менеджеры. О будущем организации думают и обычные сотрудники. Новатор тесно общается со своей командой, подталкивая подчиненных к совершению заранее запланированных действий. Он постоянно работает над своими личными качествами, постоянно повышает уровень своей квалификации и стремится к профессиональному росту.

Хотя и экономическая среда очень быстро меняется, такой лидер все равно готов подтвердить свой высокий уровень компетентности и взяться за довольно сложные, но интересные задачи.

Руководитель той или ной организации в настоящее время перестал быть человеком, который всегда просто диктовал какие-то, необходимые ему, условия своим подчиненным.

Черты инновационного лидера

Инновационный лидер обязательно должен:

Инновационные лидеры, которые работают на высокотехнологичных предприятиях, отличаются своей выносливостью, стрессоустойчивостью. Они креативны и эффективны в своей работе.

Абсолютно любой инновационный лидер имеет следующие качества:

Источник

Как вы будете развивать организацию будучи лидером какие новшества принесете в нее

Инновационная организация – это организация, которая перманентно ориентируется на новшества и гармонично интегрирует в их традиционную деятельность.

Одним из первых, кто стал изучать основы инновационного лидерства, был Р. Л. Дафт, который связывал рост компании с непрерывной трансформацией и изменениями в экономическом, технологическом и социальном плане. В его работе затронуты темы влияния лидера на свое окружение. Именно Дафт раскрыл роль лидера в инновационной компании.

По мнению Р.Л. Дафта, лидер в инновационной компании должен понимать все взаимосвязанные уровни активности менеджеров:

Готовые работы на аналогичную тему

Инновационный лидер должен уметь формулировать перспективные цели для развития организации. Данные цели необходимо аккумулировать для стимулирования персонала.

При создании новых ценностей инновационный лидер призван:

Ключевые качества лидера

Основным качеством, которым должен быть наделен настоящий лидер, по мнению Бю Ньюкмена, является дальновидность. Но дальновидный лидер без вдохновения и энергии не способен творить и создавать что-то новое.

Дальновидность позволяет сформулировать четкую цель организации. Чтобы видение существовало и его принимали сотрудники компании, лидер должен быть постоянно в поиске новых идей, а также оставаться умным, а из огромного количества стратегий выбрать подходящую и инновационную.

Для того, чтобы дальновидность лидера побуждала к новым целям, необходимо не пренебрегать вдохновением. Вдохновение стимулирует человека к действию. Именно вдохновляющий лидер способен замотивировать собственный персонал.

Последним ключевым критерием инновационного лидера является энергия. Без данного качества невозможна реализация инициатив, что в дальнейшем приведет компанию к неверному направлению развития. Лидер вкладывает собственную энергию для решения проблем компании.

В инновационной компании должна царить творческая атмосфера. Поэтому за последние несколько лет HR инновационных компаний ищут не только уникальных специалистов, которые являются лидерами в своей деятельности, но и талантливых людей, которые могут генерировать идеи и воплощать их в жизнь. Такие специалисты являются неким ресурсом, а их поиск первоочередной задачей кадровой службы в крупных инвестиционных компаниях.

Корпоративная культура в инновационных компаниях

Инновационная культура в крупных компаниях подразумевает сотрудничество и информационный обмен. По мнению Э. Шейна, культура компании оказывает мощную поддержку на мышление и чувства людей. Основная проблема инновационных лидеров в том, что они достаточно часто находятся вне культуры. Из-за этого возникает серьезный пробел в сформированном мышлении – оно не совершенствуется.

В условия постоянной трансформации организации и ее культуры лидер должен уметь вмешиваться в культурный процесс собственной компании. Другими словами, инновационный лидер может стимулировать творческую деятельность своих подчиненных, но при этом совершенно не имеет право вмешиваться в потенциал и раскрывать его. Для этого существует нижестоящее руководство, в обязанности которого входит развитие своей команды.

Основной критерий, который должен соблюдаться в компании это построение самообучающейся организации, которая умеет приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды. Лидеры, которые создали такую организацию несут ответственность за условия, при которых подчиненные развиваются и проявляют свои способности.

Некоторые считают, что настоящим топ-менеджером можно только родиться, но самыми известными инновационными лидерами являются руководитель Apple Стив Джобс, Юн Чен Ен из Samsung Electronics, которые начинали с маленьких производств. И только труд и постоянство идей и инновационного мышления позволило им стать лидерами производств. Так, лозунги С. Джобса гласили:

Современный мир не выживет без инноваций. Поэтому лидеру очень важно найти возможность для развития и создания новых продуктов. Развивается только тот, кто открыт к новым дорогам и нацелен на новые идеи и перспективы. Перед созданием новых проектов инновационный лидер должен проанализировать себя и ответить насколько он универсален. Способен ли поддержать команду, открыт ли к инновациям. Ведь очень часто для того, чтобы поддерживать статус инновационной организации, лидерам необходимо полностью реорганизовать свою деятельность.

Источник

Развитие лидерства: российский контекст

В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании посвящают много времени. Для российского бизнеса это пока в новинку, хотя в большинстве своем российские компании достигли той стадии развития, на которой слабый лидерский потенциал становится серьезным препятствием к дальнейшему росту и повышению эффективности. Российским бизнесменам предстоит осознать важность широкого развития лидерства в современной трактовке этого понятия, проанализировать положение дел в своих организациях с точки зрения условий для выращивания талантливых и инициативных сотрудников и, не исключено, провести очень существенные, можно сказать, «идеологические» реформы.

Тема лидерства становится все более популярной во всем мире. И это объяснимо: все больше компаний осознают, что эффективность и успешность их деятельности зависит от того, насколько силен их лидерский потенциал. «Классический» функциональный подход, рассматривающий стратегию, организацию, операционную деятельность как самоподдерживающиеся функции, корректируется с учетом важности лидерства как ключевого фактора их успешной реализации.

Для российских компаний тема лидерства имеет особую важность. По опыту работы с нашими российскими клиентами мы знаем, что суть функциональных изменений, например корректировки стратегии или организационной структуры, часто довольно очевидна или легко определима: структурные конкурентные преимущества, равно как и слабости российских компаний хорошо известны.

Крупные российские компании пока редко ставят перед собой такие уникальные по содержанию задачи, как принципиальное изменение стратегии или разработка новых продуктов; к самым востребованным российским бизнесом изменениям можно отнести совершенствование операционной деятельности и построение новых бизнесов — а здесь можно опереться на богатый опыт многих компаний и стран, развитых и развивающихся. В то же время у российских компаний одни и те же проблемы: как достичь намеченных целей, где искать людей, которые благодаря своим знаниям и лидерским качествам смогут определять направление перемен и добиваться реализации поставленных задач.

Проблема лидерства становится особенно важной еще и потому, что российским компаниям все чаще приходится сталкиваться с иностранными конкурентами как на российском, так и на зарубежных рынках. При этом у международных компаний есть не только преимущество в области функционального менеджмента — у них за плечами еще и многолетний опыт осмысления и развития лидерского потенциала. Настал момент, когда российским предприятиям, желающим сохранить и укрепить свою конкурентоспособность, нужно начинать систематически работать над развитием лидерства.

Но что такое «лидерство»? И как его развивать? Сейчас нет недостатка в литературе по этой проблематике, как и специалистов по лидерству, но в нашей статье мы хотели бы вкратце рассмотреть само понятие «лидерство» и сконцентрироваться на практических вопросах развития лидерства в российских компаниях с учетом присущих им и всему российскому обществу особенностей. В статье мы постарались использовать международный опыт развития лидерства, а также знания и впечатления, полученные McKinsey при работе с российскими клиентами за последние 10 лет.

«Лидерство — это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это», — говорил Дуайт Эйзенхауэр, известный военачальник и президент США, имея в виду способность лидера оказывать влияние на своих последователей. «Менеджмент — это искусство добиваться необходимого, а лидерство — искусство определять, чего необходимо добиться», — утверждал Питер Друкер, классик менеджмента, подразумевая различие между управлением в рамках заданной системы и способностью изменять саму систему. Эту же мысль подчеркивал предприниматель Росс Перо. Он считал, что «людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой».

Важно понимать разницу между лидерством и менеджментом, администрированием. В целом менеджмент — это руководство в пределах заданной сферы ответственности и в рамках установленных процедур, а не создание нового. Лидеры же, напротив, сами формируют контекст и задачи, создают нечто новое. Основатели и руководители многих успешных быстрорастущих компаний обладали видением, которое помогало им успешно выводить на рынок новые продукты и услуги (как в случае с Microsoft, Apple, Compaq и Dell), преображать отрасли через инновации или радикальную перестройку (как в случае с Home Depot, Aldi или Outback Steak House). Люди, которые просто управляют и воплощают в жизнь планы, разработанные другими, не могли бы создать такие инновационные продукты и услуги. Но не стоит думать, что лидеры могут реализовать свой потенциал только в новых отраслях. И в традиционных отраслях самые успешные бизнес–лидеры, которые формулируют новые цели и создают новые продукты и услуги, обладают мессианским видением. Особенно наглядно демонстрировал это экс–руководитель General Electric Джек Уэлч, прославившийся не только потрясающими финансовыми результатами, которых добилась под его руководством компания, но и тем, что он превратил ее во всемирно признанную кузницу лидеров.

Некоторые эксперты отмечают, что главные требования, которые предъявляют к менеджеру и лидеру, отчасти противоречат друг другу. В своей классической статье «Менеджеры и лидеры: чем они различаются?», напечатанной в Harvard Business Review в 1977 г., профессор Гарвардского университета Абрахам Залезник указывал, что у бизнес–лидеров больше общего с художниками, учеными и представителями других творческих профессий, чем с менеджерами. Различия между менеджерами и лидерами, писал он, находятся на уровне их подсознательных концептуальных представлений о хаосе и порядке. Менеджеры предпочитают порядок, стремятся к стабильности и контролю, предпочитают быстрее решить проблему — часто не до конца усвоив преподносимый ею урок. Лидеры, напротив, готовы терпеть хаос и отсутствие упорядоченности и могут оттягивать решение того или иного вопроса до тех пор, пока как следует не разберутся в нем. Цели менеджеров обусловлены скорее необходимостью, чем их желаниями; они отлично умеют сглаживать конфликты между сотрудниками и даже целыми подразделениями — для них важно, чтобы обе стороны остались довольны и организация продолжала успешно выполнять свои повседневные функции. У лидеров же активное, очень личное отношение к целям. Они работают на долгосрочную перспективу, своей личной энергией вдохновляя подчиненных и стимулируя творческое начало в работе. Их отношения с подчиненными и коллегами часто бывают очень эмоциональными, а их рабочая среда — хаотичной.

Залезник полагает, что для выживания и тем более для успеха компаниям необходимы и менеджеры, и лидеры. Однако в крупных американских корпорациях 1970–х годов царила атмосфера, предопределявшая формирование людей, которые полагались на формальные процедуры и поддерживали их. Этика «ордена менеджеров» поощряет коллективную ответственность и стремление избегать риска — и она же нередко мешает развитию лидеров. Как может развиться дух предпринимательства в высшей степени формализованной среде и при отсутствии личностного подхода? В больших бюрократических организациях не приветствуется и наставничество, а оно тоже очень важно для развития лидерских качеств.

Время показало, насколько прав был Залезник. Современным компаниям все больше и больше требуются гибкость и способность к инновациям, поэтому они должны поощрять и воспитывать лидеров. Только компании, которые одновременно развивают и лидерские, и менеджерские качества, легко приспосабливаются к изменяющейся обстановке. Это, в свою очередь, требует нового, менее формального и иерархического подхода к организационной структуре.

ЛИДЕРСТВО НА ВСЕХ УРОВНЯХ ОРГАНИЗАЦИИ

Проблема развития лидерства в корпорации — вернее, в любой организации — не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Выдающиеся лидеры, способные вести за собой всю организацию, появляются редко, и опыт многих компаний показывает, что в конце концов успех определяется широтой и глубиной распространения лидерских качеств в организации и ее лидерским потенциалом в целом.

Как отмечается в статье «Не только наверху», написанной для «Вестника McKinsey» экспертами бизнес–школы Wharton, лидерские качества могут проявляться на любом уровне организации. Хотя существенная часть специальной литературы посвящена анализу механизмов выдвижения выдающихся индивидуумов, в последнее время все большее внимание уделяется развитию лидерских качеств у менеджеров среднего и низшего звена, поскольку компании понимают, что успех на самом деле зависит от лидерского потенциала в самом широком смысле. Ведь сформировать собственную точку зрения, предложить улучшение, вовлечь в работу других и добиться реализации намеченного могут и должны не только топ–менеджеры, но и рядовые работники.

Приведем несколько примеров, когда широкий лидерский потенциал определяет успех того или иного начинания или функционирования компании в целом.

Для сохранения конкурентоспособности на глобальном уровне крупные металлургические компании должны непрерывно совершенствовать производственную деятельность. Наш опыт показывает, что качество этих усовершенствований зависит от инициативы рядовых сотрудников, которые хорошо знают свою узкую область и находят даже мелкие возможности для улучшений, не меньше, чем от более масштабных изменений, проводимых вышестоящими работниками. Колоссальный потенциал для совершенствования операционной эффективности существует во многих российских промышленных компаниях, и именно благодаря лидерским качествам сотрудников среднего и низшего звена «рационализаторские» предложения могут эффективно реализоваться.

Построение системы продаж в финансовой компании требует лидерских качеств от сотрудников низшего звена, например страховых агентов. От их изобретательности, ответственного и заинтересованного отношения к делу зависят успех каждой отдельной сделки и общий имидж компании на рынке.

У многих профессиональных организаций — юридических или консалтинговых компаний — нет жесткой формальной структуры, а значит, и иерархии, и потому они особенно сильно зависят от лидерских качеств и инициативы всех сотрудников в процессе непрерывного освоения знаний и разработки новых творческих подходов.

ЛИДЕРСТВО: ВРОЖДЕННОЕ ИЛИ БЛАГОПРИОБРЕТЕННОЕ

Многим российским предпринимателям первой волны проблема развития лидерских качеств кажется надуманной. По их мнению, лидерство — это дар, дающийся человеку от природы, и либо он есть, либо его нет и никогда не будет. Однако им можно привести по крайней мере три возражения. Во–первых, западные компании уже десятилетиями успешно развивают и воспитывают лидеров. Во–вторых, никто не рождается лидером. Бывают люди с такими задатками, но, чтобы превратиться в настоящих лидеров, им необходимо развивать свой потенциал, и тут не обойтись без специальных знаний и навыков. И в–третьих: если ознакомиться с биографией успешных российских предпринимателей, то станет ясно, что многие из них прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе.

Признав саму возможность развития лидерства в компании, нужно понять, какие лидерские качества необходимо развивать, как перестроить систему развития персонала, культуру компании в целом, чтобы вовремя выявлять будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в компании. Некоторые самые успешные международные компании славятся не только своими великими руководителями, но и умением развивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Джек Уэлч, уже упоминавшийся глава General Electric, понимал, что только так можно обеспечить эффективное руководство огромной компанией. В результате в General Electric сформировалась особая культура лидерства, нацеленная на развитие и продвижение талантливых сотрудников.

Конечно, на разных ступенях карьеры от людей требуются разные лидерские качества. На нижних — лидерство подразумевает умение и желание взять на себя ответственность, отношение к порученной работе, как к своему собственному делу, готовность выйти за рамки задания. По мере продвижения «вверх» требования меняются: с повышением уровня ответственности все более важной чертой становится умение развивать необходимые качества в других сотрудниках. На верхних ступенях карьерной лестницы решающими качествами становятся в дение будущего компании и умение вести за собой других.

РОССИЙСКИЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА

В последние годы российские компании все больше внимания уделяли повышению эффективности своей деятельности. Многие наиболее очевидные изменения уже проведены, и, судя по опыту эволюции компаний в других странах, в ближайшем будущем одной из ключевых задач российского бизнеса станет развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Уже сейчас во многих компаниях акционеры и топ–менеджеры привлекают специалистов извне, чтобы они не только принесли с собой недостающие знания и навыки, но и внесли свой вклад в создание соответствующей корпоративной культуры, перестройку работы компании и развитие лидерства.

Вместе с тем, планируя мероприятия по развитию широкого лидерского потенциала, нельзя не учитывать некоторые особенности российской бизнес–среды. Приведенные ниже соображения не претендуют на научность, но они основаны на многолетних наблюдениях за деятельностью российских компаний и сравнении некоторых российских особенностей с тем, «как это делается на Западе».

Даже беглого взгляда на историю развития российского бизнеса достаточно, чтобы понять: страна обладает мощным лидерским потенциалом — необходимым «сырьем» для выращивания лидеров. Нельзя не поражаться тому, что за десятилетия плановой экономики в стране не погиб дух предпринимательства. Время, прошедшее после распада СССР, показало, что в России есть бизнес–лидеры, которые могут формировать, развивать и реформировать крупные компании, способные конкурировать на глобальном рынке.

Российских бизнесменов отличают не только удивительная воля к победе и готовность добиваться ее любыми средствами, но и более ярко выраженная, чем у многих их западных коллег, вера в свои силы и желание действовать. Сдаваться, отступать перед сложностями или признавать, что «этого сделать нельзя», — не в характере российских бизнесменов. В отличие от многих западных бизнес–лидеров, россияне часто являются и основными акционерами возглавляемых компаний и потому искренне заинтересованы в инициативах по повышению стоимости бизнеса, в разного рода изменениях, улучшениях и экспериментах.

У российских бизнесменов не было возможности накопить значительный опыт в сфере развития корпоративной культуры и воспитания корпоративного лидерства — перед ними стояли другие задачи. Теперь, чтобы овладеть инструментами создания и настройки системы развития лидерского потенциала, им придется многому научиться, пересмотреть свои взгляды, провести существенные изменения. И чем раньше российский бизнес осознает основные препятствия к развитию лидерства, тем быстрее начнется этот процесс.

В книге «Воля к лидерству» Марвин Бaуэр, один из основателей компании McKinsey и ее директор в 1950—1967 гг., убеждает руководителей отказаться от иерархических структур и развивать лидерство, прежде всего в себе.

Иерархические системы не соответствуют современным требованиям — в условиях нарастающей конкуренции компаниям нужно становиться более гибкими. По мнению Бауэра, командную систему нельзя просто усовершенствовать, ее надо заменить новой, на смену абсолютной власти должно прийти лидерство; компанией должна управлять целая сеть лидеров, которые работают на всех уровнях организации.

Самое расхожее определение понятия «лидер» звучит примерно так: это человек, который ставит цель и способен привлечь других к ее достижению. Любой, кто хочет стать лидером, должен обладать определенными качествами и чертами характера. Но если данные от природы особенности характера изменить сложно, то качества имеют больше общего с навыками, и потому приобрести их легче. Вот что Марвин Бaуэр говорит о некоторых основных качествах настоящего лидера.

РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

Что нужно сделать для развития лидерского потенциала в российской компании? Выявление проблем, мешающих этому, — лишь первый шаг в нужном направлении. Компании должны создать условия для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и всячески способствовать этому развитию.

Одно из важнейших условий — децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных для Роcсии методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала.

Второе обязательное условие — ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях компании. Исследования McKinsey показывают, что совокупный доход акционеров компаний — лидеров в области развития персонала почти на 20% превышает средний по отрасли. Такой результат, конечно, объясняется не только успехами в развитии людей, но значение этого фактора нельзя недооценивать. Очень важно поэтому выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие лидерского потенциала в организации. На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны и «механистичны», что, однако, не умаляет их важности. Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и способности и постараться развить их в себе.

В–третьих, развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители самых успешных компаний уделяют существенную часть своего времени (как и ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней организации. «Своей главной задачей я считаю развитие нашего человеческого потенциала, поэтому каждую беседу, каждую встречу я воспринимаю как возможность поговорить о людях. Именно так мы управляем GE», — говорил Джек Уэлч. В наиболее успешных компаниях топ–менеджеры нередко участвуют в назначениях даже на самые рядовые должности, которых топ–менеджеры менее благополучных компаний не удостаивают своим вниманием.

Наконец, топ–менеджеры должны стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например применяя разные стили управления в зависимости от ситуации[1]. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании — копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива. Мы были свидетелями редкого «происшествия»: рабочий не побоялся рассказать первому лицу компании, инспектировавшему новую систему контроля в цеху, о том, как они «обходят» эту систему. До этого руководитель считал, что система работает эффективно, более того, он выдал рабочим премию за отличную работу. Каким же высоким должно быть доверие рядового сотрудника к главе компании, чтобы выйти с таким признанием! Такое поведение — во многом заслуга руководителя. Проявив себя человеком открытым и восприимчивым, он создал в компании атмосферу доверия, чтобы люди не боялись рассказывать о неудачах, смог вовлечь сотрудников в решение серьезных проблем производства, совершенствование операционной деятельности и тем самым сделал их лидерами.

Российским бизнесменам необходимо децентрализовать свои компании, делегировать полномочия лидерам на всех уровнях организации и акцентировать внимание на выстраивании системы развития и лидерского потенциала. Таким образом российские предприятия смогут преодолеть культурные препятствия к развитию лидерства и сократить разрыв, отделяющий их от наиболее конкурентоспособных компаний мира.

[1] Подробнее о различных стилях лидерства см. статью «Многоликое лидерство» в этом номере «Вестника McKinsey».

Источник

Имя, Названия, Аббревиатуры, Сокращения
Adblock
detector